UJIAN TENGAH SEMESTER
BALANCED SCORECARD DAN BALIKAN PENDIDIKAN
Program Doktor (S3) Manajemen Pendidikan
Universitas Islam Nusantara
Dosen Pengampu : DR Mas Bambang Baroto
STRATEGY MAPS AND THE BALANCED SCORECARD
NOVUS
Awal bulan Juni 2007, direktur utama NOVUS memandang keluar jendela kantornya di bilangan segitiga emas Jakarta. Dia sedang membayangkan rapat direksi dengan dewan komisaris baru pertama yang akan dilaksanakan pada minggu kedua bulan Juli 2007, bahwa rapat tersebut akan berjalan dengan lancar dan mulus – seperti rapat–rapat yang dilaksanakan pada tahun‐tahun sebelumnya.
Dewan komisaris NOVUS hampir diganti total semenjak Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) pada bulan Mei 2007 yang lalu, yang tidak diganti hanya satu anggota komisaris yang membidangi hukum..
Susunan Dewan Komisaris yang baru adalah sebagai berikut:
1. Komisaris Utama : Ken Norton (baru).
2. Komisaris (Keuangan) : Tatik Sanjaya (baru).
3. Komisaris (Pemasaran) : Umar Silalahi (baru).
4. Komisaris (Operasi) : Girsang (baru).
5. Komisaris (Hukum) : Wayan Pugeg (lama).
Sang direktur utama, dengan penuh keyakinan, akan mempresentasikan keadaan dan jalannya perusahaan NOVUS dari awal beroperasi (2004) hingga akhir Juni 2007, dimana pada dasarnya seluruh laporan keuangan NOVUS sudah diterima dengan baik oleh para pemegang saham pada Rapat UMUM Pemegang Saham bulan Mei 2007 yang lalu. Selain dari pada itu, keyakinannya itu juga didasarkan pada kenyataan bahwa tidak adanya pergantian personel di jajaran Direksi. Hari‐hari terasa sejuk dan menggembirakan setelah RUPS berlalu.
Kehidupan dikemudian hari terasa terang, indah, jelas dan membahagiakan, seperti tahun‐tahun sebelumnya, direktur keuangan beserta jajarannya sedang sibuk untuk menyiapkan laporan keuangan yang akan dipresentasikan kepada dewan komisaris.
Pada awal bulan Juli, laporan keuangan NOVUS tahun 2004, 2005, 2006 dan 2007 sampai bulan Mei telah siap dipresentasikan.
Direktur utama menyatakan: “ saya puas dengan laporan keuangan ini; saya yakin Dewan Komisaris yang baru pun akan mempunyai pendapat yang sama dengan saya. ”Direktur keuangan pun menyetujuinya dan mengatakan: “ minggu depan kita siap melakukan presentasi, siang ini laporan keuangan tersebut beserta lampirannya akan dikirim kepada Dewan Komisaris.” “Baik:, ujar direktur utama, “besok pagi akan saya hubungi satu‐persatu Dewan Komisaris tersebut”. Keesokan harinya, Direktur utama berhasil menghubungi Komisaris utama, dan menyatakan “saya sudah menerima laporan keuangannya, sampai jumpa di rapat minggu depan”. Demikian hal serupa jawaban yang diberikan oleh anggota dewan komisaris baru lainnya.
INFORMASI TENTANG NOVUS
NOVUS adalah suatu perusahaan pembuat boneka yang mempunyai kantor pusat di kota Jakarta dan pabrik boneka yang berada di kawasan industry Jababeka‐Cikarang Jawa Barat. NOVUS saat ini merupakan pemimpin di industri boneka dengan memiliki pangsa pasar sebesar 40% di Indonesia. Di dalam industri tersebut terdapat 11 perusahaan pembuat boneka lainnya, dimana saingan utamanya mempunyai pangsa pasar sebesar 19 %.
NOVUS didirikan pada tahun 2002, dan beroperasi sejak pertengahan tahun 2003 yang lalu. Pemilik NOVUS adalah Indo‐Amerika yang mempunyai cita‐cita menjadi pemasok boneka di seluruh dunia, dengan tahapan:
Pertama, menjadi pemasok boneka di Indonesia, Asia, Eropa dan akhirnya menjadi pemasok boneka di seluruh dunia.
Kedua, menjadi pemasok di Asia, direncanakan dimulai pada tahun 2011. Pemiliknya dapat dikatakan konservatif dengan tahapan yang dicanangkan itu;demikian pendapat seorang pengamat Industri di Indonesia.
Pemilihan Dewan Komisaris, pada awal pendirian NOVUS, didasarkan pada kedekatan pribadi pemiliknya. Sedangkan pemilihan Dewan Direksinya didasarkan pada standard professional. Dalam perjalanannya sampai dengan tahun 2007, Direksi dapat memberikan performansi yang baik,dimana Dewan komisaris (lama) selalu puas dengan hasil kinerja direksi tersebut.
Pendapatan NOVUS pada tahun 2006 adalah kurang lebih 200 milyar rupiah. Pendapatan ini diperoleh dari beberapa jenis boneka yang dihasilkan dan dipasarkan ke seluruh penjuru Indonesia. Jenis boneka adalah 4 jenis dengan harga yang sama. Biaya langsung pembuatan boneka selama tahun 2006, adalah sebesar Rp 100 milyar. Biaya ini adalah 5% lebih rendah dari tahun sebelumnya. Beberapa upaya telah dilakukan oleh direktorat operasional hingga memperoleh efisiensi tersebut. Sedangkan biaya tidak langsungnya adalah sebesar Rp 60 milyar yang digunakan antara lain untuk gaji Direksi dan biaya marketing.
Sedangkan keuntungan yang dapat dicapai oleh NOVUS pada tahun 2006 adalah sebesar Rp 40 milyar dimana 37,5% nya dikontribusikan oleh selisih kurs. Novus dapat dikatakan suatu perusahaan yang sedang tumbuh, mempunyai EBITDA positif dan dapat dikembangkan lebih lanjut. Untuk menyebarkan hasil produksinya, NOVUS bekerja sama dengan distributor yang beroperasi di seluruh Indonesia, yaitu distributor Jakarta, Jawa Barat(Bandung), Jawa Tengah (Semarang), Jawa Timur (Surabaya), Sumatera Selatan (Palembang),Sumatera Utara (Medan), Kalimantan (Balikpapan), Sulawesi (Makassar) dan Bali (Denpasar).
Lihat exhibit‐1 dibawah ini
Data penjualan Boneka tahun 2006
Jakarta
Jawa
Barat
Jawa
Tengah
Jawa
Timur
Sumatera
Utara
Sumatera
Selatan
Kalimantan
Bali
Sulawesi
Total
QUOTA
90000
70000
50000
60000
60000
50000
60000
30000
50000
520000
TERJUAL
80000
60000
50000
60000
40000
40000
60000
20000
40000
450000
% TERJUAL
88,89
85,71
100
100
66,67
80
100
66,67
80
86,54
TIDAK
TERJUAL
10000
10000
0
0
20000
10000
0
10000
10000
70000
% TAK
TERJUAL
11,11
14,29
0
0
33,33
20
0
33,33
20
13,46
Penjualan total dari seluruh Indonesia sampai dengan akhir tahun 2006 adalah sebanyak 450.000 boneka dari 4 jenis boneka). NOVUS memproduksi 4 jenis boneka untuk memberikan keleluasaan kepada pembeli agar dapat memilih boneka sesuai dengan selera masing‐masing.
Informasi dari distributor menyatakan bahwa pembeli boneka NOVUS selain retail besar seperti Carrefour, adalah perusahaan‐perusahaan besar, komunitas tertentu dan koperasi. Selama ini NOVUS dapat melayani dan memberikan boneka kepada permintaan partai besar secara cukup baik, namun belum memasuki kategori baik, atau memuaskan. Hal ini disebabkan karena sering terjadi keterlambatan pengiriman kurang lebih selama 7 hari.
Distributor, untuk mengantisipasi keterlambatan ini, memberikan order kepada NOVUS dengan perhitungan:waktu untuk proses produksi + waktu pengiriman + ( ditambah) 7 hari. Hal ini menunjukkan bahwa waktu order hingga boneka yang dipesan sampai ditempat distributor tergolong lama atau lambat. Untuk beberapa order, menurut distributor, terpaksa dibatalkan karena dianggap total waktu deliverynya terlalu lama atau lambat – tidak dapat memenuhi permintaan pemesan.
Direktur pemasaran NOVUS, memberikan pernyataannya kepada para distributor melalui surat resmi bahwa waktu pengiriman boneka, yang saat ini dari pabrik ke Distributor adalah rata rata selama 8 hari, akan dilakukan perbaikan dengan mempersingkat waktu pengiriman boneka tersebut. Pertemuan direktur pemasaran dengan para distributor akan dilaksanakan pada bulan Agustus 2007 yang akan datang. Selain agenda tentang waktu pengiriman, agenda lainnya yang tidak kalah pentingnya adalah biaya transportasi pengiriman dari pabrik ke lokasi distributor.
Retailer, menyatakan bahwa peminat menghendaki kecepatan dan ketepatan waktu pengiriman atau delivery selain kualitas produknya. Biasanya peminat atau pemesan hanya mempunyai waktu sedikit. Sebagai contoh adalah waktu dari pemesanan hingga boneka yang dipesan akan digunakan sebagai souvenir kurang dari 2 bulan. Terutama pada akhir tahun, banyak perusahaan yang memesan boneka pada awal bulan November, dan mengharapkan boneka pesanan tersebut telah sampai di lokasi pemesan pada pertengahan bulan Desember (waktunya hanya 1.5 bulan). Sedangkan untuk harga, biasanya pemesan tidak terlalu keberatan dengan harga NOVUS karena kualitas produknya sudah cukup baik.
Retailer saat ini hanya terdapat di kota‐kota besar saja, belum menyebar hingga mencapai kota‐kota kecamatan. Selain itu, direktur pemasaran NOVUS mengatakan bahwa saat ini NOVUS sudah melakukan pemasaran secara optimal. Manajemen organisasi antara NOVUS dengan para distributornya sudah baik, direksi dan dewan komisaris (lama) NOVUS sudah cukup puas, ujar direktur pemasaran.
KEGIATAN NOVUS DI PABRIK
Pabrik “boneka” NOVUS bekerja sama dengan beberapa suppliers yang berada di sekitar Jababeka dan Jabotabek. Beberapa suppliers telah menggunakan teknologi informasi, namun pemesanan dan pendistribusian bahan baku masih dilakukan secara manual. Di samping itu masih diperlukan biaya biaya yang cukup besar untuk melakukan pembelian bahan baku tersebut – selain harga bahan baku itu sendiri. Biaya–biaya tersebut antara lain adalah biaya pengangkutan, biaya gudang, biaya inspeksi, dan sebagainya.
Proses penerimaan barang dapat dilihat pada Exhibit – 2, sebagai berikut :
RETURNPenerimaan barang: Exhibit ‐ 2
ANGKUT
INSPECTION
REWORK
STORE
Proses pengangkutan / penurunan (bongkar‐muat) barang dari truk, membutuhkan 50 orang per hari; sedangkan untuk inspeksi bahan baku dibutuhkan 20 orang per hari. Beberapa proses masih dilakukan secara manual, sedangkan aliran bahan‐baku setelah proses inspeksi menuju ke“store” telah dilakukan dengan ban berjalan. Sedangkan proses pengaturan bahan baku di dalam“store” masih dilakukan secara manual.
Di dalam proses inspeksi, bahan baku yang mempunyai kategori baik ‐ rata‐rata adalah 75%,sedangkan sebesar 20% dikembalikan (“return”) kepada suppliers dan sebesar 5% harus dilakukan“rework”, (data 2004‐2007). Para inspector memberikan laporan kepada manajer pabrik untuk dievaluasi lebih lanjut dan dilaporkan ke kantor pusat.
Para pemasok yang berada di Jababeka mempunyai waktu “delivery” yang relative singkat dan mempunyai biaya yang lebih rendah. Pemasok di luar Jababeka, mempunyai biaya “delivery”relative mahal.
Pada umumnya NOVUS harus memesan bahan baku kepada suppliers selama 10 hari hingga barang diserahkan. Maksudnya adalah semenjak surat pemesanan diterima oleh suppliers, hingga barang tiba di pabrik adalah selama 10 hari. Rata‐rata keterlambatan pengiriman oleh Suppliers adalah 7 hari. Untuk mengantisipasi keterlambatan ini, NOVUS harus membangun gudang atau “store” yang cukup besar untuk menampung persediaan selama + 7 hari tersebut. Hal ini untuk mencegahterhentinya operasional pabrik.
Para suppliers, sampai dengan tahun 2007 ini, memasok bahan baku melalui satu pintu (OneGate), yaitu pada pintu penerimaan di pabrik sesuai dengan yang tergambar pada Exhibit – 2 diatas. Sedangkan pengiriman / penyaluran kepada titik‐titik operasi dilakukan oleh karyawan NOVUS sebanyak 10 orang per hari. Sesuai dengan pengakuan para suppliers , bahwa sampai dengan tahun2007 ini, sering dikejutkan dengan permintaan yang mendadak – dengan spesifikasi khusus – daripabrik. Dimana hal ini mengakibatkan kerumitan dalam penyiapan bahan baku, sehingga pengiriman sering terlambat. Jumlah “return” membesar dan jumlah “rework” makin tinggi. Permintaan mendadak ini dikarenakan para distributor diijinkan oleh NOVUS untuk menerima order khusus (customize) dari perusahaan atau pemesan lain dengan order yang cukup besar.
PROSES PRODUKSI NOVUS
Secara garis besar digambarkan pada Exhibit – 3 dibawah ini
• Produk yang “reject” rata‐rata = 20% (pada tahun 2004‐2007).
• Produk yang “rework” rata‐rata = 8% (pada tahun 2004‐2007).
• Biaya rata‐rata pembuatan boneka = +/‐ Rp. 102 .000,‐ per boneka
• Biaya yang dikeluarkan dari pembelian bahan baku hingga penjualan adalah :
(1). Marketing, (2). Distribusi, (3). Selling, (4). Administrasi, (5). Testing, (6). Total kualitas dan (7). Inspeksi serta kapasitas produksi pabrik, rata‐rata 1600 boneka per hari, yang terdiri dari 4jenis boneka
REWORKProses Produksi Pabrik NOVUS di JABABEKA Exhibit ‐ 3
STORE
BAHAN
BAKU
BONEKA D
BONEKA B
MESIN A
MESIN B
MESIN C
MESIN D
TESTING
TESTING
TESTING
TESTING
?
?
?
?
D
I
S
T
R
I
B
U
T
O
R
BONEKA C
BONEKA A
KUNJUNGAN DEWAN KOMISARIS BARU KE PABRIK
Dewan komisaris yang baru melakukan kunjungan ke Pabrik NOVUS di JABABEKA, setelah menerima laporan keuangan dari direktur keuangan dan manajer pabrik menjelaskan kepada dewan komisaris tentang proses penerimaan barang dan proses produksi pada kunjungannya. Kunjungan tersebut didampingi oleh direktur operasi NOVUS.
Manajer pabrik melanjutkan penjelasannya, bahwa waktu yang dibutuhkan untuk memulai proses sampai dengan selesai (set up, pemanasan, sampai produk selesai) adalah 6 jam. Sedangkan proses pembuatan boneka adalah 4 jam per boneka. Sedangkan kapasitas mesin yang digunakandari tahun 2006 hingga tahun 2007 adalah 60%, dengan alasan beberapa mesin harus standby untuk dijadikan cadangan, untuk mengantisipasi bila terjadi kerusakan mesin. Persentase kerusakan mesin adalah 10% per tahun, lanjut manajer pabrik.
Biaya untuk pembelian, seperti biaya Administrasi, Testing, Inspeksi dan Total kualitas sampai saat ini masih digabungkan, dan sang manajer pabrik tidak dapat memberikan perincian satu persatu biaya per kegiatan tersebut.
Kemudian, dewan komisaris menanyakan tentang langkah efisiensi yang telah dilakukan oleh manajer pabrik, dimana manajer pabrik menjelaskan sebagai berikut
• Pengendalian efisiensi dalam proses produksi dilakukan antara lain dengan mengukur berapa lama bahan baku tinggal di gudang / store; dalam hal ini manajer pabrik telah melakukan pengendalian efisiensi dengan mempertahankan maximum waktu bahan baku yang diam di dalam “store” adalah selama 7 hari. Waktu 7 hari ini dipertahankan semenjak pabrik di operasikan. Jadi, hal ini telah dilakukan semenjak NOVUS beroperasi. Sang manajer menambahkan : “ saya belum terbayang apabila produksi harus ditambah, apakah store yang ada akan masih mampu meng‐ handle bahan baku yang harus disediakan ?” Untuk itu, selama ini, order bahan baku dilakukan berdasarkan data bahan baku di “store” dan data kualitas suppliers “, lanjutnya
• Sedangkan pengendalian efisiensi “Gudang Barang Jadi” dilakukan dengan berkoordinasi dengan GM Pemasaran.
• Selama ini (2004‐2007), ”gudang barang jadi” dibuat untuk dapat menampung barang jadi sebanyak 100.000 boneka.
Setelah melalui waktu selama 2 jam 40 menit di pabrik, dewan komisaris telah merasa puas atas keterangan yang diperoleh dari manajer pabrik. Dalam ramah tamah, makan siang, dewan komisaris tidak memberikan komentar atas keterangan yang diberikan oleh manajer pabrik dan direktur operasi. Mereka meninggalkan pabrik dengan mengucapkan terima kasih atas penjelasan dan keramahan manajer pabrik.
KANTOR PUSAT NOVUS.
Direktur operasi melaporkan hasil kunjungan dewan komisaris ke pabrik kepada direktur utama, yang pada dasarnya dewan komisaris sangat puas dalam kunjungannya ke pabrik yang dilakukan kemarin. “Semua pertanyaan dapat dijawab oleh manajer pabrik, hanya sesekali saja saya menambahkan sesuatu”, lapor Direktur Operasi kepada Direktur Utama dalam rapat Direksi NOVUS. “Apakah Dewan Komisaris masih membutuhkan informasi lain?” tanya Direktur Utama. “Sepanjang pengetahuan saya, tidak. Beliau‐beliau menyatakan puas atas kunjungannya” jawab direktur operasi.
Rapat direksi dilanjutkan untuk membahas agenda‐agenda penting lainnya. Tidak lama berselang rapat direksi tersebut, direktur pemasaran mendapat telepon (cellular) dari ibu Tatik,anggota komisaris yang baru. Dimana isi pesannya adalah bahwa direktur pemasaran diminta untuk hadir dalam rapat dewan komisaris, yang sedang membahas data hasil kunjungan di pabrik sehari ebelumnya. Demikian pula direktur keuangan dan direktur operasi.
Bapak komisaris utama memberikan penjelasan kepada ketiga direktur : ” Kami hanya mengundang kalian bertiga untuk melengkapi data yang telah diperoleh dari pabrik. Sdr. Direktur utama tidak diundang karena pertemuan resmi antara direksi dengan dewan komisaris akan dilakukan pada minggu depan. Bila data yang kami perlukan telah lengkap, dewan komisaris dapat segera melakukan analisis yang hasilnya akan disampaikan pada rapat resmi minggu depan”.
Dalam Rapat Dewan Komisaris tersebut, beberapa anggota Komisaris memberikan beberapa pertanyaan, pertanyaan–pertanyaan mana adalah merupakan kelanjutan pertanyaan yang diajukan di pabrik. Pertanyaan tersebut ditujukan kepada para direktur yang diundang.
Pertanyaan tersebut dilontarkan oleh Dewan Komisaris dan dijawab oleh ketiga Direktur NOVUS sebagai berikut:
• Dalam hal supply dan distribusi – bahan baku ‐ biaya total untuk penyimpanan, pengiriman,dan komunikasi kepada calon customer dan customer adalah sebesar kurang lebih Rp 46.6Milyar. Semua biaya masih digabungkan, sehingga kami belum dapat memberikan perincian biaya masing–masing kegiatan.
• Sedangkan waktu dari pemesanan, pengiriman hingga penerimaan adalah 10 hari. Kemampuan untuk tepat waktu adalah rata‐rata 80% untuk 2007, sedangkan hingga 2006 hanya 70%. Pada tahun 2006 persentase complaint adalah berkisar 5 % dan untuk tahun2007 dari bulan Januari hingga juni 2007 adalah 4%.
Ibu Tatik menyatakan terimakasih atas informasi yang diberikan, oleh direktur operasi dan direktur pemasaran, dan beliau menyatakan bahwa masih ada beberapa pertanyaan yang perlu dijawab mengenai kinerja keuangan. Direktur keuangan memberikan keterangan bahwa jawaban atas pertanyaan tersebut pada dasarnya telah terdapat di dalam laporan keuangan NOVUS, yang baru disampaikan kepada dewan komisaris.
Namun demikian, beberapa jawaban yang tidak terdapat dalam laporan keuangan tersebut diberikan jawabannya oleh direktur keuangan sebagai berikut :
• Hutang yang belum tertagih dari Distributor terhadap total hutang rata‐rata sebesar 30%.
• Hutang yang tidak dapat ditagih adalah 25%. (Bad debt)
• Jumlah bulan uang kas untuk membayar gaji adalah 4 bulan.
Exhibit ‐ 4. Laporan keuangan Laba – Rugi : (dalam milyar rupiah).
RUGI/LABA
2007
2006
2005
2004
Pendapatan
225
200
180
150
Biaya langsung
110
100
105
90
Biaya operasi
115
100
90
60
Biaya tidak langsung
65
60
60
45
Laba sebelum bunga, pajak, depresiasi dan amortisasi
40
40
30
15
Depresiasi
5
5
5
5
Amortisasi
2
2
2
2
Laba kotor setelah depresiasi dan amortisasi
33
33
23
8
Bunga
3
2
2
1
Pajak
6
5
5
3
Laba kotor setelah bunga dan pajak
24
26
16
4
Pendapatan lain-lain ; selisih kurs
20
15
10
7
Laba bersih
44
40
26
11
RAPAT DIREKSI DENGAN DEWAN KOMISARIS.
Sesuai dengan jadwal rapat antara direksi dengan dewan komisaris yang baru, pertemuan pertama tersebut akhirnya dapat dilangsungkan pada akhir minggu kedua bulan Juli 2007. Komisaris utama membuka rapat dengan mengucapkan terima kasih atas kehadiran seluruh anggota komisaris dan seluruh direksi NOVUS.
Selanjutnya beliau membacakan agenda, dimana hanya terdapat 2 agenda, yaitu :
1. Presentasi direksi tentang jalannya NOVUS hingga bulan Mei 2007 – disertai tanya jawab
2. Arahan dewan komisaris kepada direksi tentang tujuan NOVUS dan target‐target NOVUS 4 hingga 5 tahun kedepan.
Kemudian, setelah pembukaan, komisaris utama mempersilahkan direksi untuk mempresentasikan jalannya NOVUS hingga bulan Mei 2007. Direksi NOVUS melaporkan perkembangan perusahaan, dari tahun 2004 (yaitu awal beroperasinya NOVUS), hingga akhir bulan Mei 2007. Laporan perkembangan tersebut dirangkumkan kedalam laporan keuangan, seperti yang telah berlaku pada tahun‐tahun sebelumnya.
Direktur utama memberikan penjelasan kondisi NOVUS secara garis besar, dengan penekanan kepada beberapa hal, antara lain : Pendapatan NOVUS selalu tumbuh dari tahun ke tahun, EBITDA dapat dikatakan sangat baik dan keuntungan bersih pun selalu tumbuh. Market share NOVUS adalah 40 %, dan merupakan perusahaan yang dominan di industry boneka di Indonesia. Secara keseluruhan direktur utama, mewakili direksi NOVUS, merasa puas atas performansi yang telah dicapai hingga saat ini.
Kemudian direktur utama meminta direktur keuangan untuk melapokan posisi keuangan NOVUS. Dalam laporan keuangan, dilaporkan beberapa hal penting sebagai berikut:
• Pertumbuhan pendapatan dari tahun 2004 hingga triwulan II (semester I) 2007.
• Keuntungan perusahaan tahun 2006 adalah Rp 40 Milyar, tahun 2007 di perkirakan akan
medapatkan laba sebesar Rp 44 Milyar, atau naik 10 persen dari tahun 2006.
• Keuntungan tersebut, kurang lebih 37,5% disumbang dari selisih kurs. Dimana dalam anggaran 2006 diasumsikan bahwa nilai $ 1.00 = Rp 10.000,‐
• EBITDA (keuntungan sebelum beban bunga , pajak, depresiasi dan amortisasi) adalahsebesar Rp 40 milyar pada tahun 2006, dan akan mendapatkan EBITDA yang sama padatahun 2007.
Hal ini disebabkan karena biaya langsung yang membengkak dan biaya pegawai yang naik dalam biaya tidak langsung, untuk menyesuaikan dengan inflasi. Pertumbuhan pendapatan total, 2004 : 2005 adalah 20%; 2005 : 2006=11% dan 2006:2007 diestimasikan sebesar 12 %.
Dalam sesi tanya jawab tentang presentasi yang disampaikan direksi, pada dasarnya dewan komisaris tidak terlalu puas terhadap presentasi tersebut.
BEBERAPA CATATAN UTAMA KETIDAK PUASAN DEWAN KOMISARIS
• Bahwa laporan keuangan NOVUS yang diperentasikan oleh direktur keuangan tidak dapat menjelaskan keseluruhan proses berjalannya NOVUS
• Bahwa direksi perlu menjelaskan bagaimana mendapatkan pelanggan secara efektif, bagaimana menyiapkan proses operasional yang baik, sehingga dapat memberikan dampak pendapatan yang makin besar, dengan pertumbuhan yang agresif.
• Bahwa direksi perlu memberikan hubungan (linkage) antara keuangan, pelanggan, kegiatan yang dilakukan perusahaan, teknologi yang digunakan dan keterampilan para pegawai sertajajaran manjemennya.
Pada rapat tersebut direksi belum dapat memberikan jawaban, dan untuk dapat memberikan jawabannya direksi meminta waktu selama 2 bulan semenjak tanggal rapat hari ini. Dewan komisaris berembuk, dan akhirnya meluluskan permohonan direksi untuk dapat mempresentasikan laporan tentang NOVUS yang komprehensif, 2 bulan semenjak hari ini. Komisaris utama mengucapkan terima kasih kepada seluruh jajaran direksi, kemudian beliau meminta agar rapat ditunda sejenak untuk ”cofee –break”, untuk menyegarkan pikiran dan badan, setelah menjalani rapat yang serius selama 2 jam 15 menit.
Pada saat cofee break, Direksi mencoba mencari informasi tentang apa sebenarnya yang dikehendaki atau dimaksud oleh dewan komisaris, namun dewan komisaris dengan tegas memberikan jawaban bahwa pada penjelasan agenda kedua, dewan komisaris akan menjelaskan harapan (visi) dewan komisaris tentang NOVUS kedepan, dan diharapkan direksi akan mengerti tentang visi, maksud dan tujuan dewan komisaris untuk masa depan NOVUS.
Rapat dibuka kembali oleh komisaris utama, dan beliau memulai dengan membacakan agenda kedua yaitu : Arahan dewan komisaris kepada direksi tentang tujuan NOVUS dan target target NOVUS 4 hingga 5 tahun kedepan.
Pertama komisaris utama menyatakan bahwa NOVUS, sesuai dengan visi pemiliknya, akan segera menjadi sebuah perusahaan yang menjadi supplyer boneka ke seluruh dunia dalam waktu yang tidak terlalu lama. Untuk itu, dengan performansi NOVUS saat ini, perlu dilakukan akselerasi terhadap NOVUS untuk menjadi perusahaan kelas dunia.
Dewan komisaris telah menetapkan tahap pertama, sampai dengan tahun 2010, tentang bagaimana NOVUS dapat menaikkan nilai (value) nya, yang digambarkan dengan target penjualan boneka (yang dibeli oleh masyarakat) di seluruh Indonesia seperti tertuang pada Exhibit – 5. Dewan komisaris belum memberikan target pendapatan keuangan, berhubung waktu yang sangat singkat. Target tersebut akan diberikan pada pertemuan yang akan datang, yaitu 2 bulan dari tanggal hari ini oleh direksi NOVUS.
Target Boneka yang laku – dibeli Exhibit ‐ 5
DISTRIBUTOR
2006
2007
2008
2009
2010
Jakarta
80000
Jawabarat/Bandung
60000
DETAIL DISIAPKAN OLEH DIREKSI, DIPERESENTASIKAN PADA AWAL BULAN OKTOBER 2007
Jawatengah/Semarang
50000
Jawatimur/Surabaya
60000
Sumatera/Medan
80000
Kalimantan/Balikpapan
60000
Sulawesi/Makasar
40000
Bali/Denpasar
20000
Untuk dapat mencapai target–target tersebut, direksi diminta untuk menyusun strategy secara lengkap, yang di uraikan ke dalam program‐programnya, kemudian dari program‐program tersebut di buat ukuran–ukuran yang diperlukan, sehingga dapat ditentukan target yang harus dicapai.
Dengan target‐ target tersebut, direksi diminta membuat action plan, yang dapat memberikan gambaran tentang upaya‐upaya yang akan dilakukan dalam rangka mencapai target Tersebut. “Laporan keuangan nantinya agar didasarkan kepada data estimasi penjualan dan rencana operasional” tegas komisaris utama. ” Direksi diminta untuk melakukan presentasi tersebut paling lama pada awal bulan Oktober 2007 ini ” tegasnya kembali.
Bapak komisaris utama kemudian memberikan kesempatan kepada direksi untuk bertanya apabila tidak atau belum jelas tentang arahan dewan komisaris. Direktur utama meminta waktu untuk membicarakannya dengan anggota direksi lainnya, dan setelah 5 menit berlalu, direksi menyatakan sudah jelas. Dengan demikian rapat ditutup oleh komisaris utama dengan ucapanterima kasih.
RAPAT DIREKSI.
Bulan Juli hampir berakhir, musim panas mulai terasa menyengat. Direktur utama duduk termenung di kursi kantornya. Dia memikirkan tentang apa sebenarnya jalan berpikir dewan komisaris yang baru tersebut. Tidak habis pikir bahwa laporan keuangan yang diberikan kepada dewan komisaris yang baru tidak dapat meyakinkan beliau‐beliau. Bahkan dewan komisaris memberikan target penjualan baru, dimana pertumbuhannya sangat agresif.
Detail disiapkan oleh direksi ,dan dipresentasikanpada awal bulan Oktober 2007. Dia mulai mengangkat telepon menghubungi salah satu rekan dekatnya sewaktu kuliah dulu. Setelah menceritakan pengalaman yang baru dialaminya, rekan dekatnya tersebut memberikan jawaban sangat singkat: “ sorry, saya tidak dapat membantu, sebaiknya anda mencari konsultan manajemen yang mendalami Balanced Scorecard.”
Usulan ini tidak serta merta di laksanakan. Ia memanggil sekretarisnya untuk mencari buku tentang Balanced Scorecard. Sore harinya ia telah mendapatkan buku tersebut,dan bergegas membacanya. Setelah 2 hari membacanya, gagasan secara umum Tentang Balanced Scorecard dapat dicernanya.
Pada hari ke tiga, ia mengundang seluruh direksi untuk mengadakan rapat. Di dalam rapat,sang direktur utama menyampaikan saran dari rekan dekatnya – bahwa sebaiknya direksi menyewa konsultan manajemen yang mendalami Balanced Scorecard – untuk dapat membantu mempersiapkan presentasi direksi kepada dewan komisaris pada bulan Oktober 2007 mendatang.
Setelah mendengar gagasan umum tentang Balanced Scorecard dari direktur utama, seluruh direksipun setuju, dan direktur keuangan diminta untuk mencari konsultan dimaksud, sekaligus menentukan dan melakukan penunjukkannya dalam waktu tidak lebih dari 10 hari sejak hari itu.
JAWABAN STUDI KASUS NOVUS
DESKRIPSI PROFIL NOVUS : PERMASALAHAN DAN SOLUSINYA
Setelah menyimak berbagai hal yang diuraikan dan dideskripsikan diatas, ada beberapa hal yang dapat dijadikan catatan atau rujukan Konsultan untuk menyusun dan membantu presentasi Dewan Direksi perusahaan Novus, dimana bahan presentasi akan dikemas dalam Balanced Scorecard.
Deskripsi data
Berisi solusi sementara (dicetak miring) yang dapat diuraikan sbb :
1. Dewan komisaris NOVUS diganti total dan tidak adanya pergantian personel di jajaran Direksi, oleh karena itu diperlukan peningkatan kapabilitas personal pada tataran Dewan Direksi
2. NOVUS saat ini merupakan pemimpin di industri boneka dengan memiliki pangsa pasar sebesar 40% di Indonesia, jadi diperlukan Pembangunan kemitraan dengan Customer agar marketshare tetap dan diharapkankan meningkat, terutama customer yang berasal dari Jakarta, Jawabarat, Sumatera selatan dan Sulawesi
3. Jenis boneka adalah 4 jenis dengan harga yang sama. Biaya langsung pembuatan boneka selama tahun 2006, adalah sebesar Rp 100 milyar. Biaya ini adalah 5% lebih rendah dari tahun sebelumnya, jadi ada efiensi sebesar 5% dan pada tahun-tahun berikutnya target efisiensi harus naik
4. Keuntungan yang dapat dicapai oleh NOVUS pada tahun 2006 adalah sebesar Rp 40 milyar dimana 37,5% nya dikontribusikan oleh selisih kurs, jadi ada pertumbuhan biaya pada perspektif keuangan dan diharapkan terus meningkat
5. Pembeli boneka NOVUS seperti Carrefour, adalah perusahaan‐perusahaan besar, komunitas tertentu dan koperasi, belum memasuki kategori baik, artinya harus ada peningkatan perbaikan layanan kepada Customer mulai tahun 2007
6. Waktu order hingga boneka yang dipesan sampai ditempat distributor tergolong lama atau lambat dan tidak dapat memenuhi permintaan pemesan, selain itu, Retailer menyatakan bahwa peminat menghendaki kecepatan dan ketepatan waktu pengiriman atau delivery selain kualitas produknya karena Retailer saat ini hanya terdapat di kota‐kota besar saja
Jadi harus ada peningkatan proses layanan Kepada Customer
7. Ada biaya transportasi pengiriman dari pabrik ke lokasi distributor, jadi harus ada rencana pengurangan biaya transfortasi pengiriman
8. Untuk harga, biasanya pemesan tidak terlalu keberatan dengan harga NOVUS karena kualitas produknya sudah cukup baik, Perusahaan harus mengupayakan mempertahankan marketshare dengan peningkatan layanan kepada customer
9. Manajemen organisasi antara NOVUS dengan para distributornya sudah baik. Meskipun manajemen organisasi antara Novus dengan distributornya sudah baik, perlu terus ditingkatkan kapabilitas dan komitmen personal dalam organisasi
10. Suppliers telah menggunakan teknologi informasi, sedangkan pendistribusian bahan baku masih dilakukan secara manual, oleh karena itu perusahaan harus berInvestasi dalam peralatan Baru dan peremajaan equipmen secara berkelanjutan
11. Diperlukan biaya biaya yang cukup besar untuk melakukan pembelian bahan baku selai itu ada yang lainnya lagi yaitu biaya pengangkutan, biaya gudang, biaya inspeksi, dan sebagainya, sedangkan proses masih dilakukan secara manual. Untuk itu perusahaan harus mengurangi biaya tersebut dan mulai ber Investasi dalam peralatan Baru
12. Bahan baku yang mempunyai kategori baik ‐ rata‐rata adalah 75%,sedangkan sebesar 20% dikembalikan (“return”) kepada suppliers dan sebesar 5% harus dilakukan“rework”, (data 2004‐2007). Perusahaan harus melakukan mengurangi return sebesar 10% dan tingkat rework supaya ada pengurangan biaya, selain itu mengurangi biaya pengangkutan, biaya gudang dan biaya inspeksi bahan baku
13. NOVUS harus memesan bahan baku kepada suppliers selama 10 hari dengan keterlambatan pengiriman oleh Suppliers adalah 7 hari, dan memasok bahan baku melalui satu pintu (OneGate), perlu diversifikasi pemasokan dengan menambah pintu ( two gate ) untuk mengurangi penggunaan waktu pemesanan sehingga terjadi efisiensi supaya keterlambatan menjadi 5 hari
14. Sering dikejutkan dengan permintaan yang mendadak – dengan spesifikasi khusus – dari pabrik, sehingga Jumlah “return” membesar dan jumlah “rework” makin tinggi. Jadi perusahaan perlu membuat Bussiness Process dan Reenginering
15. Produk yang “reject” rata‐rata = 20% (pada tahun 2004‐2007).
Produk yang “rework” rata‐rata = 8% (pada tahun 2004‐2007).
Biaya rata‐rata pembuatan boneka = +/‐ Rp. 102 .000,‐ per boneka
Untuk mendapatkan laba yang sebanyak-banyaknya, maka perusahaan perlu mengurangi produk yang reject dan rework serta menekan biaya pembuatan boneka
16. Waktu yang dibutuhkan untuk memulai proses sampai dengan selesai (set up, pemanasan, sampai produk selesai) adalah 6 jam sedangkan proses pembuatan boneka adalah 4 jam per boneka. Sedangkan kapasitas mesin yang digunakan dari tahun 2006 hingga tahun 2007 adalah 60%. Maka perusahaan perlu melakukan Peremajaan ekuipmen secara berkelanjutan
17. Pengendalian efisiensi dalam proses produksi dilakukan antara lain dengan mengukur berapa lama bahan baku tinggal di gudang / store; dalam hal ini manajer pabrik telah melakukan pengendalian efisiensi dengan mempertahankan maximum waktu bahan baku yang diam di dalam “store” adalah selama 7 hari dan pengendalian efisiensi “Gudang Barang Jadi” dilakukan dengan berkoordinasi dengan GM Pemasaran dimana selama ini (2004‐2007), ”gudang barang jadi” dibuat untuk dapat menampung barang jadi sebanyak 100.000 boneka. Jadi untuk menambah efisiensi proses produksi, perlu mengurangi maximum waktu bahan baku yang diam dalam gudang minimal 5 hari
18. Dalam hal supply dan distribusi – bahan baku ‐ biaya total untuk penyimpanan, pengiriman,dan komunikasi kepada calon customer dan customer adalah sebesar kurang lebih Rp 46.6 Milyar. Biaya ini dapat ditekan jika terdapat berbagai efisiensi pada supply dan distribusi termasuk penyimpanan dan komunikasi calon customer
19. Waktu dari pemesanan, pengiriman hingga penerimaan adalah 10 hari. Kemampuan untuk tepat waktu adalah rata‐rata 80% untuk 2007, sedangkan hingga 2006 hanya 70%. Pada tahun 2006 persentase complaint adalah berkisar 5 % dan untuk tahun 2007 dari bulan Januari hingga juni 2007 adalah 4%. Untuk tetap mempertahankan marketshare, maka perusahaan harus melakukan efisiensi waktu dan tidak ada Service Error rate
20. Hutang yang belum tertagih dari Distributor terhadap total hutang rata‐rata sebesar 30%, Hutang yang tidak dapat ditagih adalah 25%. (Bad debt) dan Jumlah bulan uang kas untuk membayar gaji adalah 4 bulan. Jadi rata-rata hutang yang belum tertagih adalah sebesar 5%, maka perusahaan harus mencanangkan kenaikan hutang yang dapat ditagih supaya jumlah bulan uang kas untuk membayar gaji dan lain-lain menjadi bertambah sehingga ada upaya untuk Pertumbuhan Finansial Retun
21. Kondisi NOVUS secara garis besar, antara lain : Pendapatan selalu tumbuh dari tahun ke tahun, EBITDA (keuntungan sebelum beban bunga , pajak, depresiasi dan amortisasi) sebesar Rp 40 milyar pada tahun 2006, dapat dikatakan sangat baik dan keuntungan bersih selalu tumbuh. Market share NOVUS adalah 40 %, dan merupakan perusahaan yang dominan di industry boneka di Indonesia. Tahun 2007 medapatkan laba sebesar Rp 44 Milyar, atau naik 10 persen dari tahun 2006. Keuntungan tersebut, kurang lebih 37,5% disumbang dari selisih kurs. Dimana dalam anggaran 2006 diasumsikan bahwa nilai $ 1.00 = Rp 10.000,‐ Artinya Pertumbuhan Pendapatan, Penurunan Biaya dan Revenue Mix serta Cycle-Effectiveness sudah dikatakan baik
22. Pertumbuhan pendapatan total, 2004 : 2005 adalah 20%; 2005 : 2006=11% dan 2006:2007 diestimasikan sebesar 12 %, Dan laporan keuangan NOVUS yang diperentasikan oleh direktur keuangan tidak dapat menjelaskan keseluruhan proses berjalannya NOVUS, artinya estimasi yang dikatakan Dewan Direksi tidak dapat menjelaskan secara rinci linkage antara perspektif keuangan, proses bisnis internal, customer dan proses pertumbuhan dan pembelajaran. Diperlukan Balanced Scorecard
23. Perlu menjelaskan bagaimana mendapatkan pelanggan secara efektif, bagaimana menyiapkan proses operasional yang baik, sehingga dapat memberikan dampak pendapatan yang makin besar, dengan pertumbuhan yang agresif. Artinya perlu upaya-upaya merancang peta strategi ( strategi maps ) untuk berbagai perspektif dalam Balanced Scorecard
24. Perlu memberikan hubungan (linkage) antara keuangan, pelanggan, kegiatan yang dilakukan perusahaan, teknologi yang digunakan dan keterampilan para pegawai serta jajaran manjemennya. Harapan Dewan Komisaris ini merupakan intisasri daripada teknik pemacu kinerja dalam Balanced Scorecard
25. Sesuai dengan visi pemiliknya, akan segera menjadi sebuah perusahaan yang menjadi supplyer boneka ke seluruh dunia dalam waktuyang tidak terlalu lama. Pertama, menjadi pemasok boneka di Indonesia, Asia, Eropa dan akhirnya menjadi pemasok boneka di seluruh dunia, direncanakan dimulai pada tahun 2011. Untuk itu, dengan performansi NOVUS saat ini, perlu dilakukan akselerasi terhadap NOVUS untuk menjadi perusahaan kelas dunia. Akselerasi yang dimaksudkan Dewan Komisaris hanya dapat dijawab dengan menggunakan teknik dan rerangka Balance Scorecard secara koheren.
DESKRIPSI TEORITIS
Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok yaitu
- Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham (perspektif keuangan).
- Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan (Perspektif pelanggan).
- Apa yang menjadi keunggulan perusahaan (Perspektif proses Bisnis internal).
- Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan ( Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ).
Tolok ukur dalam balanced scorecard.
Perspektif Keuangan ( financial )
Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis, yaitu :
· Growth (Berkembang)
Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
· Sustain Stage ( Bertahan ).
Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian/return yang terbaik, Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten.
· Harvest ( Panen ).
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan.
Perspektif Pelanggan.
Jika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan konsumen. Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok
Kelompok Inti
1). Pangsa pasar/market share mengukur seberapa besar porsi segmen pasar tertentu
2). Tingkat perolehan pelanggan baru
3). Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama
4). Tingkat kepuasan pelanggan
5).Tingkat profitabilitas pelanggan
Kelompok Penunjang.
1). Atribut-atribut produk ( fungsi, harga dan mutu )
Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi.
2). Hubungan dengan pelanggan
Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramuniaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan.
3). Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.
Perspektif Proses Bisnis Internal.
Dalam proses bisnis internal, manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan meliputi:
· Inovasi.
Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan.
· Proses Operasi.
Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.
· Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan.
Meliputi pengumpulan, dan pendistribusian produk serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telah membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk, layanan perbaikan kerusakan, layanan penggantian suku cadang, dan perbaikan pembayaran.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.
Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah
· Karyawan.
Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan kepuasan konsumen.
· Kemampuan Sistem Informasi.
Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut.
DESKRIPSI PEMBAHASAN KASUS NOVUS
Kaitannya dengan permasalahan yang ada , Balanced scorecard menyediakan rerangka untuk membangun sasaran sasaran strategik yang koheren. Kekoherenan sasaran strategik dibangun dengan menciptakan hubungan sebab-akibat (rationale) antara satu sasaran strategik dengan sasaran strategik yang lain. Dengan mewajibkan pembangunan kekoherenan tersebut, rerangka balanced scorecard menuntut sasaran strategik yang dipilih berdampak terhadap pencapaian sasaran strategik yang lain. Sasaran strategik akhir yang dituju perusahaan adalah shareholder value nilai perusahaan menurut persepsi pemegang saham.
Untuk itu perusahaan perlu membangun firm equity dan organizational capital yang mampu menghasilkan produk yang cost effective. Melalui proses yang produktif dan cost effective, organisasi mampu menghasilkan value bagi customer dengan biaya yang relatif rendah, sehingga secara tak langsung menjadi komponen penting dalam penciptaan kekayaan untuk membangun shareholder value.
Proses yang produktif dan cost effective hanya dapat dijalankan oleh personel yang memiliki kapabilitas dan komitmen, dengan demikian untuk membangun organizational capital diperlukan human capital-kemampuan perusahaan untuk membangun kapabilitas dan komitmen karyawan. Gambar berikut menyajikan penerjemahan VISI perusahaan Novus dalam peta strategi ( strategy maps ) kedalam berbagai sasaran strategik di setiap perspektif.
Gambar-1 : Strategi Perusahaan Novus kedalam sasaran strategik di setiap perspektif.
VISI PERUSAHAAN NOVUS
Menjadi sebuah perusahaan supplyer boneka seluruh dunia pada tahun 2011
TUJUAN/GOALS
PERTUMBUHAN
FINANCIAL RETURN
JASA
UNGGUL
TEKNOLOGI
UNGGUL
SDM PROFESIONAL
DAN KOMITMEN
PERSPEKTIF
DIFFERENTIATION
LOW COST STRATEGI
KEUANGAN
PERTUMBUHAN PENDAPATAN
BERKURANGNYA BIAYA
PERTUMBUHAN ( ROI )
CUCTOMER
MENINGKATNYA
KEPERCAYAAN
CUSTOMER
QUALITY RELATIONSHIP DENGAN CUSTOMER
KECEPATAN
LAYANAN
PROSES BISNIS INTERNAL
MENINGKATNYA
KUALITAS PROSES LAYANAN CUSTOMER
STATE OF
THE ART TECHNOLOGY
TERINTEGRASIKAN
PROSES LAYANAN
CUSTOMER
PEMBELAJARAN DAN
PERTUMBUHAN
MENINGKATNYA
KOMITMEN
PERSONAL
MENINGKATNYA
KAPABILITAS
PERSONAL
Gambar dijelaskan sebagai berikut :
Ada dua strategi yang harus dipilih untuk mewujudkan visi dan misi NOVUS yaitu; differentiation strategy dan low-cost strategy.
Melalui perspektif keuangan kedua strategi tersebut diterjemahkan ke dalam tiga sasaran strategik: pertumbuhan pendapatan, berkurangnya biaya, yang akhirnya mengakibatkan pertumbuhan return on investment (ROI).
a. Sasaran strategik “pertumbuhan pendapatan” akan diwujudkan melalui pencapaian sasaran strategik diperspektif customer yaitu dengan “meningkatnya kepercayaan customers”.
b. Jika kepercayaan customers atas produk yang dihasilkan perusahaan meningkat, customers akan menjadi repeat buyers dan akan memberitahu rekan mereka mengenai kepuasan mereka terhadap produk perusahaan, sehingga menambah customers baru.
c. Meningkatnya jumlah repeat buyers dan customers baru diharapkan akan menyebabkan adanya pertumbuhan pendapatan penjualan.
Di perspektif customers,
a. Differentiation strategy diwujudkan melalui perumusan sasaran strategik “kecepatan layanan”. Hipotesisnya adalah jika sasaran strategik ini dapat diwujudkan, maka produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan menjadi distinct dari persaingan, sehingga produk atau jasa itu menjadi pilihan customers. Selanjutnya pendapatan penjualan diharapkan meningkat, dan biaya untuk melayani customers menjadi berkurang.
b. Low-cost strategy diwujudkan melalui perumusan sasaran strategi “quality relationship dengan customers” di perspektif customers. Hipotesisnya adalah jika sasaran startegik dapat diwujudkan, maka customers akan menjadi setia menggunakan produk tersebut, dan pendapatan penjualan akan meningkat serta biaya melayani customers menjadi berkurang.
Dari perspektif proses bisnis/intern, differentiation strategy dan low-cost strategy,dirumuskan menjadi tiga sasaran strategik berikut ini: (1) meningkatnya kualitas layanan customers. (2) state-of-the-art technology, (3) terintegrasinya proses layanan customers.
a. Hipotesis pada differentiation strategy diwujudkan melalui perumusan sasaran strategik meningkatnya kualitas proses layanan customers jika diwujudkan, maka kepercayaan customers atas produk yang dihasilkan meningkat, sehingga pendapatan penjualan diharapkan meningkat.
b. Hipotesis pada differentiation strategy melalui perumusan sasaran strategik state-of-the-art technologi, yaitu jika perusahaan memanfaatkan teknologi yang mutakhir, maka kepercayaan customers atas produk yang dihasilkan akan meningkat, sehingga kecepatan layanan customers meningkat, dan kualitas hubungan antara perusahaan dengan customers akan meningkat pula. Sehingga pendapatan penjualan akan meningkat dan biaya melayani customers menjadi berkurang.
Dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
Differentiation strategy dan low-cost strategy, dirumuskan melalui sasaran strategik; “meningkatnya kapabilitas personel” dan “meningkatnya komitmen personel”.
a. Hipotesis yang dipakai dalam menetapkan sasaran strategi “meningkatnya kapabilitas personel” ditujukan untuk meningkatkan kualitas proses layanan customers yang terintegrasi.
b. Hipotesis yang dipakai dalam menetapkan sasaran strategik “meningkatnya komitmen personel” ditujukan untuk meningkatkan kualitas proses layanan customers, untuk menjalankan teknologi mutakhir, untuk menjalankan layanan customers yang terintegrasi.
Membangun Keseimbangan Sasaran Strategik Perusahaan Novus
Dalam merumuskan sasaran strategik di keempat perspektif, perlu mempertimbangkan keseimbangan sasaran strategik yang dirumuskan.
Gambar berikut adalah panduan dalam mempertimbangkan keseimbangan sasaran strategik yang dirumuskan.
Gambar-2 : Keseimbangan sasaran strategic NOVUS
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
PERSPEKTIF KEUANGAN
PROSES CENTRIC
SHAREHOLDER
VALUE
ORGANIZATIONAL CAPITAL
INTERNAL FOKUS
FIRM
EQUITY
HUMAN
CAPITALEKSTERNAL FOKUS
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN
PERSPEKTIF CUSTOMER
PEOPLE CENTRIC
Dalam gambar tersebut terdapat dua garis keseimbangan: garis vertikal dan garis horizontal.
a. Garis vertikal untuk mengukur keseimbangan sasaran strategik yang berfokus keluar dan sasaran strategik yang berfokus ke intern perusahaan .
a.1. Sasaran strategik shareholder value ditujukan untuk memuasi pemegang saham dengan hasil keuangan.
a.2. Sasaran strategik firm equity ditujukan untuk memuasi customers luar dengan produk dan jasa yang menghasilkan value bagi customers.
a.3. Shareholder value dan firm equity merupakan sasaran yang berfokus keluar organisasi (external focus).
a.4. Sasaran human capital ditujukan untuk membangun kapabilitas dan komitmen personel perusahaan
a.5. Sasaran organizational capital ditujukan untuk membangun proses yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customers.
Sasaran strategik human capital dan organizational capital merupaka sasaran strategik yang berfokus ke intern peusahaan (internal focus).
Keseimbangan antara sasaran-sasaran strategik yang berfokus ke ekstern dan yang berfokus ke intern akan berdampak terhadap sustainability kinerja keuangan perusahaan.
b. Garis horizontal digunakan untuk mengukur keseimbangan sasaran strategik yang berfokus ke orang dan ke proses.
b.1. Shareholder value dan organizational capital merupakan sasaran strategik yang berfokus ke proses ( proces centric ).
b.2. Sasaran strategik human capital dan firm equity merupakan sasaran startegik yang berfokus ke orang (people centric).
b.5. Keseimbangan antara sasaran-sasaran trategik yang berfokus ke proses dan ke orang akan berdampak terhadap sustainability kinerja keuangan organisasi.
Ukuran Hasil dan Pemacu Kinerja Perusahaan Novus
Setelah membangun keseimbangan sasaran sasaran stratejik, ditentukan ukuran hasil dan pemacu kinerja untuk sasaran-sasaran stratejik tersebut, dengan maksud memberikan kejelasan tentang target yang hendak dicapai perusahaan yang sifatnya sementara.
Gambar berikut memperlihatkan ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja untuk setiap sasaran strategic Perusahaan Novus
Gambar-3 : Ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja untuk setiap sasaran strategic NOVUS
UKURAN STRATEJIK ( STRATEGIC MEASREMENT )
SASARAN STRATEJIK
UKURAN KINERJA
UKURAN PEMACU KINERJA
KEUANGAN
Sharerholder Value
S1 Pertumbuhan Finansial
Return
S2 Pertumbuhan Pendapatan
S3 Pengurangan Biaya
ROI
Kenaikan Pendapatan
Penurunan Biaya
Revenue Mix
Cycle-Effectiveness
PELANGGAN
Firm Equity
F1 Peningkatan kepercayaan thdp Customer
F2 Peningkatan Kecepatan Layanan
F3 Peningkatan Quality Relationship
Dengan Customer
Persentase Pendapatan dari Customer baru
Troughput time
Customer Retention
Bertambahnya Customer baru
Berkurangnya nonvalue added time
Depth of relationship
BISNIS INTERNAL
Organizational Capital
O1 Peningkatnya proses
Layanan Kepada Customer
O2 State-of-the art technology
O3 Terintegrasikannya
Proses Layanan customer
Service Error rate
Perbandingan nilai peralatan
mutakhir dengan lama
Respond time
Berkurangnya Service error
Investasi dalam peralatan
Baru
Cycle effectiveness
PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN
Human Capital
H1 Peningkatan kappabilitas & Skill Personal
H2 Peningkatan komitmen
personal
Revenue personal
Kepuasan personal
Strategic Job
Survai kepuasan personal
Inisiatif Strategik Perusahaan Novus
Inisiatif strategik merupakan action program yang bersifat strategik untuk mewujudkan sasaran strategik. Inisiatif strategik dirumuskan dengan membuat suatu pernyataan kualitatif yang berupa langkah besar yang akan dilaksanakan di masa depan untuk mewujudkan sasaran strategik. Inisiatif hanya merumuskan inisiatif strategik di tiga perspektif: customers, proses bisnis internal, dan pembelajaran pertumbuhan karena sasaran-sasaran strategik yang terdapat dalam perspektif keuangan merupakan perwujudan berbagai sasaran strategik di tiga perspektif diatas.
Dalam merumuskan inisiatif strategik, untuk setiap sasaran strategik dapat dirumuskan lebih dari satu inisiatif strategik. Gambar berikut memperlihatkan sasaran strategik dan inisiatif strategik Perusahaan Novus
Gambar-4 : Sasaran strategik dan inisiatif strategic NOVUS
SASARAN STRATEJIK
UKURAN
KINERJA
UKURAN PEMACU KINERJA
INISIATIF STRATEJIK
PERSPEKTIF
KEUANGAN
Shareholder Value
S1 Pertumbuhan Finansial Return
S2 Pertumbuhan Pendapatan
S3 Pengurangan Biaya
ROI
Pertumbuhan Pendapatan
Penurunan Biaya
Revenue Mix
Cycle-Effectiveness
PERSPEKTIF
CUSTOMER
Firm Equity
F1 Peningkatan kepercayaan thp customer
F2 Peningkatan kecepatan Layanan customer
F3 Peningkatan Quality Relationship Dengan Customer
Persentase Pendapatan dari Customer baru
Troughput time
Customer Retention
Bertambahnya Customer baru
Kurangnya wkt
Depth of relationship
Peningkatan kualitas data untuk layanan Customer
Pemantauan kecepatan & Ketepatan layanan
Pembangunan kemitraan dengan Customer
PERSPEKTIF
PROSES BISNIS
INTERNAL
Organizational Capital
O1 Peningkatan proses
Layanan Kepada Customer
O2 State-of-the art technology
O3 Terintegrasikannya
Proses Layanan customer
Service Error rate
Perbandingan nilai peralatan
Mutakhir dengan lama
Respond time
Berkurangnya Service error
Investasi dalam peralatan
Baru
Cycle effectiveness
Penataan Sistem tek nologi Informasi
Peremajaan/pemut ekuipmen secara berkelanjutan
Bussiness Process Reenginering
PERSPEKTIF
PERTUMBUHAN
PEMBELAJARAN
Human Capital
H1 Peningkatan kappabilitas & Skill Personal
H2 Peningkatan Komitmen personal
Revenue personal
Kepuasan personal
Strategic Job
Survai kepuasan personal
-Diklat stratejic job
-Rekruitmen untuk mengisi stratejik job
Peningkatan Quality Work Life
Untuk mewujudkan sasaran strategik “meningkatnya kepercayan customers”, inisiatif strategik yang dipilih “peningkatan kualitas data untuk layanan customers”. Dalam mewujudkan sasaran strategik “meningkatnya kapabilitas personel” dipilih dua inisiatif strategi “pendidikan dan pelatihan trategic job” dan “rekruitmen untuk mengisi strategic job”. Dalam mewujudkan sasaran strategik meningkatnya kapabilitas personel” tim perencana strategik memilih inisiatif strategik “peningkatan quality work life”.
Target perusahaan Novus
Gambar berikut ( gambar-5 ) menyajikan penentuan target yang hendak dicapai dalam mewujudkan sasaran strategic perusahaan Novus.
Target dapat direvisi kembali setelah rencana strategik dijabarkan ke dalam program. Hal ini dapat dilakukan setelah manejemen Perusahaan Novus memperhitungkan alokasi sumber daya ke program-program yang dipilih untuk mewujudkan inisiatif strategik. Program program yang ditentukan oleh perusahaan merupakan pencabaran selanjutnya dari Target Perusahaan yang telah ditentukan.
Gambar-5 : Penentuan target NOVUS
SASARAN STRATEJIK
UKURAN STRATEJIK
TARGET
UKURAN
KINERJA
UKURAN PEMACU KINERJA
PERSPEKTIF
KEUANGAN
Shareholder Value
S1 Pertumbuhan Finansial Retun
S2 Pertumbuhan Pendapatan
S3 Berkurangnya Biaya
ROI
Pertumbuhan Pendapatan
Penurunan Biaya
Revenue Mix
Cycle-Effectiveness
Tumbuh 12%/th
Revenue mulai meningkat pada tahun ke 2007
Turun 10% pada 2007
PERSPEKTIF
CUSTOMER
Firm Equity
F1 Peningkatan keper cayaan thp Customer
F2 Peningkatan Kecepatan Layanan
F3 Peningkatan Quality Relationship Dengan Customer
Persentase Pendapatan dari Customer baru
Troughput time
Customer Retention
Bertambahnya Customer baru
Berkurangnya nonvalue added time
Depth of relationship
15% per tahun
5 hari mulai tahun 2007
90% Customer tetap men
Jadi customer pada 2007
PERSPEKTIF
PROSES BISNIS
INTERNAL
Organizational Capital
O1 Peningkatan proses Layan an Kepada Customer
O2 State-of-the art technology
O3 Terintegrasikannya
Proses Layanan customer
Service Error rate
Perbandingan nilai peralatan Mutakhir dengan lama
Respond time
Berkurangnya Service error
Investasi dalam peralatan
Baru
Cycle effectiveness
3% mulai tahun 2007
5 : 3
5 hari
PERSPEKTIF
PERTUMBUHAN
PEMBELAJAR
Human Capital
H1 Peningkatan Skill dan kapabilitas Personal
H2 Peningkatan komitmen personal
Revenue personel
Kepuasan personal
Strategic Job
Survai kepuasan personal
100 juta/orang
Indeks 90 mulai 2007
Gambar-6 : Action Plan/Program Perusahaan NOVUS
SASARAN
STRATEJIK
INISIATIF
STRATEJIK
TARGET
ACTION PLAN/PROGRAM
PERSPEKTIF
KEUANGAN
Shareholder Value
S1 Pertumbuhan Finansial Retun
S2 Pertumbuhan Pendapatan
S3 Berkurangnya Biaya
Tumbuh 12%/th
Pendapatan mulai meningkat pada tahun 2007
Turun 10% pada 2007
PERSPEKTIF
CUSTOMER
Firm Equity
F1 Peningkatan keper cayaan thp Customer
F2Peningkatan Kecepatan Layanan
F3 Peningkatan Quality Relationship Dengan Customer
Peningkatan kualitas data untuk layanan Customer
Peningkatan kecepatan & Ketepatan layanan
Pembangunan kemitraan dengan Customer
15% per tahun
5 hari mulai tahun 2007
90% Customer tetap menjadi customer pada 2007
Program Peningkatan kualitas data dan layanan
Program Peningkatan Kecepatan dan Ketepatan layanan customer
Program Kemitraan dengan cuctomer
PERSPEKTIF
PROSES BISNIS
INTERNAL
Organizational Capital
O1 Peningkatan proses Layanan Kepada Customer
O2 State-of-the art technology
O3 Terintegrasikannya
Proses Layanan customer
Penataan Sistem Teknologi Informasi
Peremajaan ekuipmen secara berkelanjutan
Bussiness Process Reenginering
3% mulai tahun 2007
5 : 3
5 hari
Program pembangunan layanan data melalui teknologi Informasi
Program pembangunan digital layanan customer
Program pengadaan dan pemeliharaan equipment
Program pembaharuan equipment
PERSPEKTIF
PERTUMBUHAN
PEMBELAJAR
Human Capital
H1 Peningkatan kapa bilitas dan Skill Personal
H2 Peningkatan komitmen personal
Diklat stratejic job
Rekruitmen untuk mengisi stratejik job
Peningkatan Quality Work Life
100 juta/orang
Indeks ke 90 pd 2007
-Program Diklat manajemen
-Program Requitmen pegawai
Survai kepuasan pegawai
Manfaat dan Keterbatasan Peta Strategik/Strategy Maps
Perencanaan peta strategik yang dilaksanakan secara formal dan baik dapat memberikan beberapa manfaat bagi perusahaan antara lain
1. Adanya formula yang jelas dalam penyusunan anggaran yang efektif, terutama anggaran operasional.
2. Sebagai sarana untuk memfasilitasi keputusan alokasi sumberdaya yang optimal dalam mendukung (support) pilihan kunci strategik (key strategic option). Jadi rencana strategik membantu perusahaan untuk mengerti implikasi keputusan strategis untuk rencana kegiatan dalam jangka pendek.
3. Sebagai alat pendidikan yang baik dan alat pelatihan yang menghasilkan manajer untuk berpikir strategis dan mengimplementasikannya dengan baik.
4. Memaksa manejer menyisihkan waktu untuk berpikir mengenai masalah masalah jangka panjang.
5. Sebagai sarana untuk menyatukan (align) para manajer untuk satu strategi, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporasi untuk masing-masing manajer.
KEPUSTAKAAN
1. Gunawan, Barbara, 2000, Menilai Kinerja Dengan Balanced Scorecard, Manajemen, No 145, September 2000
2. Hansen dan Mowen, 2000, Management Accounting, International Thompson Publishing, Ohio.
4. Helfert, Erich. A, 1996, Teknik Analisis Keuangan (Petunjuk Praktis Untuk Mengelola dan Mengukur Kinerja Perusahaan), Edisi 8, Jakarta: Erlangga.
5. Julianto, Heppy, 2000, Mengukur Kepuasan Pelanggan, Manajemen, No 138, Februari 2000
6. Kaplan, Robert S dan David P. Norton, 1996, Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston: Havard Business School Press.
7. Kaplan, Robert S dan David P. Norton, 2004, Strategy Maps-Converting intangible assets into tangible outcome, Harvard Busines School Press, Boston Massachusetts
8. Mahmudi, 2005, Manajemen Kinerja Sekotor Publik, UPP AMP YPKN, Yogyakarta
9. Morisawa, Toru, 2002, Building Performance Measurement System with the Balanced Scorecard Approach, NRI Papers. No. 45, 1 April 2002.
10. Mulyadi, 1999, Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan), Usahawan, No 02, Tahun XXVIII, Februari 1999
11. -------------------, Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Akhir Dari Dua Tulisan), Usahawan, No 03, Tahun XXVIII, Maret
12. Mulyadi dan Johny Setyawan, 1999, Sistem Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen, Yogyakarta: Aditya Media.
13. Murphy, Kevin dan Randy Russell, 2002, To Beat the odds against succesful CRM, Use Gartner’s CRM Process map together with the Balanced Scorecard framework, Report Internet, July 2002.
14. Soetjipto, Budi W, 1997, Mengukur Kinerja Bisnis Dengan Balanced Scorecard, Usahawan, No 06, Tahun XXVI
UAS-NE
BALANCED SCORECARD DAN BALIKAN PENDIDIKAN
Program Doktor (S3) Manajemen Pendidikan
Universitas Islam Nusantara
Dosen Pengampu : DR Mas Bambang Baroto
STRATEGY MAPS AND THE BALANCED SCORECARD
NOVUS
Awal bulan Juni 2007, direktur utama NOVUS memandang keluar jendela kantornya di bilangan segitiga emas Jakarta. Dia sedang membayangkan rapat direksi dengan dewan komisaris baru pertama yang akan dilaksanakan pada minggu kedua bulan Juli 2007, bahwa rapat tersebut akan berjalan dengan lancar dan mulus – seperti rapat–rapat yang dilaksanakan pada tahun‐tahun sebelumnya.
Dewan komisaris NOVUS hampir diganti total semenjak Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) pada bulan Mei 2007 yang lalu, yang tidak diganti hanya satu anggota komisaris yang membidangi hukum..
Susunan Dewan Komisaris yang baru adalah sebagai berikut:
1. Komisaris Utama : Ken Norton (baru).
2. Komisaris (Keuangan) : Tatik Sanjaya (baru).
3. Komisaris (Pemasaran) : Umar Silalahi (baru).
4. Komisaris (Operasi) : Girsang (baru).
5. Komisaris (Hukum) : Wayan Pugeg (lama).
Sang direktur utama, dengan penuh keyakinan, akan mempresentasikan keadaan dan jalannya perusahaan NOVUS dari awal beroperasi (2004) hingga akhir Juni 2007, dimana pada dasarnya seluruh laporan keuangan NOVUS sudah diterima dengan baik oleh para pemegang saham pada Rapat UMUM Pemegang Saham bulan Mei 2007 yang lalu. Selain dari pada itu, keyakinannya itu juga didasarkan pada kenyataan bahwa tidak adanya pergantian personel di jajaran Direksi. Hari‐hari terasa sejuk dan menggembirakan setelah RUPS berlalu.
Kehidupan dikemudian hari terasa terang, indah, jelas dan membahagiakan, seperti tahun‐tahun sebelumnya, direktur keuangan beserta jajarannya sedang sibuk untuk menyiapkan laporan keuangan yang akan dipresentasikan kepada dewan komisaris.
Pada awal bulan Juli, laporan keuangan NOVUS tahun 2004, 2005, 2006 dan 2007 sampai bulan Mei telah siap dipresentasikan.
Direktur utama menyatakan: “ saya puas dengan laporan keuangan ini; saya yakin Dewan Komisaris yang baru pun akan mempunyai pendapat yang sama dengan saya. ”Direktur keuangan pun menyetujuinya dan mengatakan: “ minggu depan kita siap melakukan presentasi, siang ini laporan keuangan tersebut beserta lampirannya akan dikirim kepada Dewan Komisaris.” “Baik:, ujar direktur utama, “besok pagi akan saya hubungi satu‐persatu Dewan Komisaris tersebut”. Keesokan harinya, Direktur utama berhasil menghubungi Komisaris utama, dan menyatakan “saya sudah menerima laporan keuangannya, sampai jumpa di rapat minggu depan”. Demikian hal serupa jawaban yang diberikan oleh anggota dewan komisaris baru lainnya.
INFORMASI TENTANG NOVUS
NOVUS adalah suatu perusahaan pembuat boneka yang mempunyai kantor pusat di kota Jakarta dan pabrik boneka yang berada di kawasan industry Jababeka‐Cikarang Jawa Barat. NOVUS saat ini merupakan pemimpin di industri boneka dengan memiliki pangsa pasar sebesar 40% di Indonesia. Di dalam industri tersebut terdapat 11 perusahaan pembuat boneka lainnya, dimana saingan utamanya mempunyai pangsa pasar sebesar 19 %.
NOVUS didirikan pada tahun 2002, dan beroperasi sejak pertengahan tahun 2003 yang lalu. Pemilik NOVUS adalah Indo‐Amerika yang mempunyai cita‐cita menjadi pemasok boneka di seluruh dunia, dengan tahapan:
Pertama, menjadi pemasok boneka di Indonesia, Asia, Eropa dan akhirnya menjadi pemasok boneka di seluruh dunia.
Kedua, menjadi pemasok di Asia, direncanakan dimulai pada tahun 2011. Pemiliknya dapat dikatakan konservatif dengan tahapan yang dicanangkan itu;demikian pendapat seorang pengamat Industri di Indonesia.
Pemilihan Dewan Komisaris, pada awal pendirian NOVUS, didasarkan pada kedekatan pribadi pemiliknya. Sedangkan pemilihan Dewan Direksinya didasarkan pada standard professional. Dalam perjalanannya sampai dengan tahun 2007, Direksi dapat memberikan performansi yang baik,dimana Dewan komisaris (lama) selalu puas dengan hasil kinerja direksi tersebut.
Pendapatan NOVUS pada tahun 2006 adalah kurang lebih 200 milyar rupiah. Pendapatan ini diperoleh dari beberapa jenis boneka yang dihasilkan dan dipasarkan ke seluruh penjuru Indonesia. Jenis boneka adalah 4 jenis dengan harga yang sama. Biaya langsung pembuatan boneka selama tahun 2006, adalah sebesar Rp 100 milyar. Biaya ini adalah 5% lebih rendah dari tahun sebelumnya. Beberapa upaya telah dilakukan oleh direktorat operasional hingga memperoleh efisiensi tersebut. Sedangkan biaya tidak langsungnya adalah sebesar Rp 60 milyar yang digunakan antara lain untuk gaji Direksi dan biaya marketing.
Sedangkan keuntungan yang dapat dicapai oleh NOVUS pada tahun 2006 adalah sebesar Rp 40 milyar dimana 37,5% nya dikontribusikan oleh selisih kurs. Novus dapat dikatakan suatu perusahaan yang sedang tumbuh, mempunyai EBITDA positif dan dapat dikembangkan lebih lanjut. Untuk menyebarkan hasil produksinya, NOVUS bekerja sama dengan distributor yang beroperasi di seluruh Indonesia, yaitu distributor Jakarta, Jawa Barat(Bandung), Jawa Tengah (Semarang), Jawa Timur (Surabaya), Sumatera Selatan (Palembang),Sumatera Utara (Medan), Kalimantan (Balikpapan), Sulawesi (Makassar) dan Bali (Denpasar).
Lihat exhibit‐1 dibawah ini
Data penjualan Boneka tahun 2006
Jakarta
Jawa
Barat
Jawa
Tengah
Jawa
Timur
Sumatera
Utara
Sumatera
Selatan
Kalimantan
Bali
Sulawesi
Total
QUOTA
90000
70000
50000
60000
60000
50000
60000
30000
50000
520000
TERJUAL
80000
60000
50000
60000
40000
40000
60000
20000
40000
450000
% TERJUAL
88,89
85,71
100
100
66,67
80
100
66,67
80
86,54
TIDAK
TERJUAL
10000
10000
0
0
20000
10000
0
10000
10000
70000
% TAK
TERJUAL
11,11
14,29
0
0
33,33
20
0
33,33
20
13,46
Penjualan total dari seluruh Indonesia sampai dengan akhir tahun 2006 adalah sebanyak 450.000 boneka dari 4 jenis boneka). NOVUS memproduksi 4 jenis boneka untuk memberikan keleluasaan kepada pembeli agar dapat memilih boneka sesuai dengan selera masing‐masing.
Informasi dari distributor menyatakan bahwa pembeli boneka NOVUS selain retail besar seperti Carrefour, adalah perusahaan‐perusahaan besar, komunitas tertentu dan koperasi. Selama ini NOVUS dapat melayani dan memberikan boneka kepada permintaan partai besar secara cukup baik, namun belum memasuki kategori baik, atau memuaskan. Hal ini disebabkan karena sering terjadi keterlambatan pengiriman kurang lebih selama 7 hari.
Distributor, untuk mengantisipasi keterlambatan ini, memberikan order kepada NOVUS dengan perhitungan:waktu untuk proses produksi + waktu pengiriman + ( ditambah) 7 hari. Hal ini menunjukkan bahwa waktu order hingga boneka yang dipesan sampai ditempat distributor tergolong lama atau lambat. Untuk beberapa order, menurut distributor, terpaksa dibatalkan karena dianggap total waktu deliverynya terlalu lama atau lambat – tidak dapat memenuhi permintaan pemesan.
Direktur pemasaran NOVUS, memberikan pernyataannya kepada para distributor melalui surat resmi bahwa waktu pengiriman boneka, yang saat ini dari pabrik ke Distributor adalah rata rata selama 8 hari, akan dilakukan perbaikan dengan mempersingkat waktu pengiriman boneka tersebut. Pertemuan direktur pemasaran dengan para distributor akan dilaksanakan pada bulan Agustus 2007 yang akan datang. Selain agenda tentang waktu pengiriman, agenda lainnya yang tidak kalah pentingnya adalah biaya transportasi pengiriman dari pabrik ke lokasi distributor.
Retailer, menyatakan bahwa peminat menghendaki kecepatan dan ketepatan waktu pengiriman atau delivery selain kualitas produknya. Biasanya peminat atau pemesan hanya mempunyai waktu sedikit. Sebagai contoh adalah waktu dari pemesanan hingga boneka yang dipesan akan digunakan sebagai souvenir kurang dari 2 bulan. Terutama pada akhir tahun, banyak perusahaan yang memesan boneka pada awal bulan November, dan mengharapkan boneka pesanan tersebut telah sampai di lokasi pemesan pada pertengahan bulan Desember (waktunya hanya 1.5 bulan). Sedangkan untuk harga, biasanya pemesan tidak terlalu keberatan dengan harga NOVUS karena kualitas produknya sudah cukup baik.
Retailer saat ini hanya terdapat di kota‐kota besar saja, belum menyebar hingga mencapai kota‐kota kecamatan. Selain itu, direktur pemasaran NOVUS mengatakan bahwa saat ini NOVUS sudah melakukan pemasaran secara optimal. Manajemen organisasi antara NOVUS dengan para distributornya sudah baik, direksi dan dewan komisaris (lama) NOVUS sudah cukup puas, ujar direktur pemasaran.
KEGIATAN NOVUS DI PABRIK
Pabrik “boneka” NOVUS bekerja sama dengan beberapa suppliers yang berada di sekitar Jababeka dan Jabotabek. Beberapa suppliers telah menggunakan teknologi informasi, namun pemesanan dan pendistribusian bahan baku masih dilakukan secara manual. Di samping itu masih diperlukan biaya biaya yang cukup besar untuk melakukan pembelian bahan baku tersebut – selain harga bahan baku itu sendiri. Biaya–biaya tersebut antara lain adalah biaya pengangkutan, biaya gudang, biaya inspeksi, dan sebagainya.
Proses penerimaan barang dapat dilihat pada Exhibit – 2, sebagai berikut :
RETURNPenerimaan barang: Exhibit ‐ 2
ANGKUT
INSPECTION
REWORK
STORE
Proses pengangkutan / penurunan (bongkar‐muat) barang dari truk, membutuhkan 50 orang per hari; sedangkan untuk inspeksi bahan baku dibutuhkan 20 orang per hari. Beberapa proses masih dilakukan secara manual, sedangkan aliran bahan‐baku setelah proses inspeksi menuju ke“store” telah dilakukan dengan ban berjalan. Sedangkan proses pengaturan bahan baku di dalam“store” masih dilakukan secara manual.
Di dalam proses inspeksi, bahan baku yang mempunyai kategori baik ‐ rata‐rata adalah 75%,sedangkan sebesar 20% dikembalikan (“return”) kepada suppliers dan sebesar 5% harus dilakukan“rework”, (data 2004‐2007). Para inspector memberikan laporan kepada manajer pabrik untuk dievaluasi lebih lanjut dan dilaporkan ke kantor pusat.
Para pemasok yang berada di Jababeka mempunyai waktu “delivery” yang relative singkat dan mempunyai biaya yang lebih rendah. Pemasok di luar Jababeka, mempunyai biaya “delivery”relative mahal.
Pada umumnya NOVUS harus memesan bahan baku kepada suppliers selama 10 hari hingga barang diserahkan. Maksudnya adalah semenjak surat pemesanan diterima oleh suppliers, hingga barang tiba di pabrik adalah selama 10 hari. Rata‐rata keterlambatan pengiriman oleh Suppliers adalah 7 hari. Untuk mengantisipasi keterlambatan ini, NOVUS harus membangun gudang atau “store” yang cukup besar untuk menampung persediaan selama + 7 hari tersebut. Hal ini untuk mencegahterhentinya operasional pabrik.
Para suppliers, sampai dengan tahun 2007 ini, memasok bahan baku melalui satu pintu (OneGate), yaitu pada pintu penerimaan di pabrik sesuai dengan yang tergambar pada Exhibit – 2 diatas. Sedangkan pengiriman / penyaluran kepada titik‐titik operasi dilakukan oleh karyawan NOVUS sebanyak 10 orang per hari. Sesuai dengan pengakuan para suppliers , bahwa sampai dengan tahun2007 ini, sering dikejutkan dengan permintaan yang mendadak – dengan spesifikasi khusus – daripabrik. Dimana hal ini mengakibatkan kerumitan dalam penyiapan bahan baku, sehingga pengiriman sering terlambat. Jumlah “return” membesar dan jumlah “rework” makin tinggi. Permintaan mendadak ini dikarenakan para distributor diijinkan oleh NOVUS untuk menerima order khusus (customize) dari perusahaan atau pemesan lain dengan order yang cukup besar.
PROSES PRODUKSI NOVUS
Secara garis besar digambarkan pada Exhibit – 3 dibawah ini
• Produk yang “reject” rata‐rata = 20% (pada tahun 2004‐2007).
• Produk yang “rework” rata‐rata = 8% (pada tahun 2004‐2007).
• Biaya rata‐rata pembuatan boneka = +/‐ Rp. 102 .000,‐ per boneka
• Biaya yang dikeluarkan dari pembelian bahan baku hingga penjualan adalah :
(1). Marketing, (2). Distribusi, (3). Selling, (4). Administrasi, (5). Testing, (6). Total kualitas dan (7). Inspeksi serta kapasitas produksi pabrik, rata‐rata 1600 boneka per hari, yang terdiri dari 4jenis boneka
REWORKProses Produksi Pabrik NOVUS di JABABEKA Exhibit ‐ 3
STORE
BAHAN
BAKU
BONEKA D
BONEKA B
MESIN A
MESIN B
MESIN C
MESIN D
TESTING
TESTING
TESTING
TESTING
?
?
?
?
D
I
S
T
R
I
B
U
T
O
R
BONEKA C
BONEKA A
KUNJUNGAN DEWAN KOMISARIS BARU KE PABRIK
Dewan komisaris yang baru melakukan kunjungan ke Pabrik NOVUS di JABABEKA, setelah menerima laporan keuangan dari direktur keuangan dan manajer pabrik menjelaskan kepada dewan komisaris tentang proses penerimaan barang dan proses produksi pada kunjungannya. Kunjungan tersebut didampingi oleh direktur operasi NOVUS.
Manajer pabrik melanjutkan penjelasannya, bahwa waktu yang dibutuhkan untuk memulai proses sampai dengan selesai (set up, pemanasan, sampai produk selesai) adalah 6 jam. Sedangkan proses pembuatan boneka adalah 4 jam per boneka. Sedangkan kapasitas mesin yang digunakandari tahun 2006 hingga tahun 2007 adalah 60%, dengan alasan beberapa mesin harus standby untuk dijadikan cadangan, untuk mengantisipasi bila terjadi kerusakan mesin. Persentase kerusakan mesin adalah 10% per tahun, lanjut manajer pabrik.
Biaya untuk pembelian, seperti biaya Administrasi, Testing, Inspeksi dan Total kualitas sampai saat ini masih digabungkan, dan sang manajer pabrik tidak dapat memberikan perincian satu persatu biaya per kegiatan tersebut.
Kemudian, dewan komisaris menanyakan tentang langkah efisiensi yang telah dilakukan oleh manajer pabrik, dimana manajer pabrik menjelaskan sebagai berikut
• Pengendalian efisiensi dalam proses produksi dilakukan antara lain dengan mengukur berapa lama bahan baku tinggal di gudang / store; dalam hal ini manajer pabrik telah melakukan pengendalian efisiensi dengan mempertahankan maximum waktu bahan baku yang diam di dalam “store” adalah selama 7 hari. Waktu 7 hari ini dipertahankan semenjak pabrik di operasikan. Jadi, hal ini telah dilakukan semenjak NOVUS beroperasi. Sang manajer menambahkan : “ saya belum terbayang apabila produksi harus ditambah, apakah store yang ada akan masih mampu meng‐ handle bahan baku yang harus disediakan ?” Untuk itu, selama ini, order bahan baku dilakukan berdasarkan data bahan baku di “store” dan data kualitas suppliers “, lanjutnya
• Sedangkan pengendalian efisiensi “Gudang Barang Jadi” dilakukan dengan berkoordinasi dengan GM Pemasaran.
• Selama ini (2004‐2007), ”gudang barang jadi” dibuat untuk dapat menampung barang jadi sebanyak 100.000 boneka.
Setelah melalui waktu selama 2 jam 40 menit di pabrik, dewan komisaris telah merasa puas atas keterangan yang diperoleh dari manajer pabrik. Dalam ramah tamah, makan siang, dewan komisaris tidak memberikan komentar atas keterangan yang diberikan oleh manajer pabrik dan direktur operasi. Mereka meninggalkan pabrik dengan mengucapkan terima kasih atas penjelasan dan keramahan manajer pabrik.
KANTOR PUSAT NOVUS.
Direktur operasi melaporkan hasil kunjungan dewan komisaris ke pabrik kepada direktur utama, yang pada dasarnya dewan komisaris sangat puas dalam kunjungannya ke pabrik yang dilakukan kemarin. “Semua pertanyaan dapat dijawab oleh manajer pabrik, hanya sesekali saja saya menambahkan sesuatu”, lapor Direktur Operasi kepada Direktur Utama dalam rapat Direksi NOVUS. “Apakah Dewan Komisaris masih membutuhkan informasi lain?” tanya Direktur Utama. “Sepanjang pengetahuan saya, tidak. Beliau‐beliau menyatakan puas atas kunjungannya” jawab direktur operasi.
Rapat direksi dilanjutkan untuk membahas agenda‐agenda penting lainnya. Tidak lama berselang rapat direksi tersebut, direktur pemasaran mendapat telepon (cellular) dari ibu Tatik,anggota komisaris yang baru. Dimana isi pesannya adalah bahwa direktur pemasaran diminta untuk hadir dalam rapat dewan komisaris, yang sedang membahas data hasil kunjungan di pabrik sehari ebelumnya. Demikian pula direktur keuangan dan direktur operasi.
Bapak komisaris utama memberikan penjelasan kepada ketiga direktur : ” Kami hanya mengundang kalian bertiga untuk melengkapi data yang telah diperoleh dari pabrik. Sdr. Direktur utama tidak diundang karena pertemuan resmi antara direksi dengan dewan komisaris akan dilakukan pada minggu depan. Bila data yang kami perlukan telah lengkap, dewan komisaris dapat segera melakukan analisis yang hasilnya akan disampaikan pada rapat resmi minggu depan”.
Dalam Rapat Dewan Komisaris tersebut, beberapa anggota Komisaris memberikan beberapa pertanyaan, pertanyaan–pertanyaan mana adalah merupakan kelanjutan pertanyaan yang diajukan di pabrik. Pertanyaan tersebut ditujukan kepada para direktur yang diundang.
Pertanyaan tersebut dilontarkan oleh Dewan Komisaris dan dijawab oleh ketiga Direktur NOVUS sebagai berikut:
• Dalam hal supply dan distribusi – bahan baku ‐ biaya total untuk penyimpanan, pengiriman,dan komunikasi kepada calon customer dan customer adalah sebesar kurang lebih Rp 46.6Milyar. Semua biaya masih digabungkan, sehingga kami belum dapat memberikan perincian biaya masing–masing kegiatan.
• Sedangkan waktu dari pemesanan, pengiriman hingga penerimaan adalah 10 hari. Kemampuan untuk tepat waktu adalah rata‐rata 80% untuk 2007, sedangkan hingga 2006 hanya 70%. Pada tahun 2006 persentase complaint adalah berkisar 5 % dan untuk tahun2007 dari bulan Januari hingga juni 2007 adalah 4%.
Ibu Tatik menyatakan terimakasih atas informasi yang diberikan, oleh direktur operasi dan direktur pemasaran, dan beliau menyatakan bahwa masih ada beberapa pertanyaan yang perlu dijawab mengenai kinerja keuangan. Direktur keuangan memberikan keterangan bahwa jawaban atas pertanyaan tersebut pada dasarnya telah terdapat di dalam laporan keuangan NOVUS, yang baru disampaikan kepada dewan komisaris.
Namun demikian, beberapa jawaban yang tidak terdapat dalam laporan keuangan tersebut diberikan jawabannya oleh direktur keuangan sebagai berikut :
• Hutang yang belum tertagih dari Distributor terhadap total hutang rata‐rata sebesar 30%.
• Hutang yang tidak dapat ditagih adalah 25%. (Bad debt)
• Jumlah bulan uang kas untuk membayar gaji adalah 4 bulan.
Exhibit ‐ 4. Laporan keuangan Laba – Rugi : (dalam milyar rupiah).
RUGI/LABA
2007
2006
2005
2004
Pendapatan
225
200
180
150
Biaya langsung
110
100
105
90
Biaya operasi
115
100
90
60
Biaya tidak langsung
65
60
60
45
Laba sebelum bunga, pajak, depresiasi dan amortisasi
40
40
30
15
Depresiasi
5
5
5
5
Amortisasi
2
2
2
2
Laba kotor setelah depresiasi dan amortisasi
33
33
23
8
Bunga
3
2
2
1
Pajak
6
5
5
3
Laba kotor setelah bunga dan pajak
24
26
16
4
Pendapatan lain-lain ; selisih kurs
20
15
10
7
Laba bersih
44
40
26
11
RAPAT DIREKSI DENGAN DEWAN KOMISARIS.
Sesuai dengan jadwal rapat antara direksi dengan dewan komisaris yang baru, pertemuan pertama tersebut akhirnya dapat dilangsungkan pada akhir minggu kedua bulan Juli 2007. Komisaris utama membuka rapat dengan mengucapkan terima kasih atas kehadiran seluruh anggota komisaris dan seluruh direksi NOVUS.
Selanjutnya beliau membacakan agenda, dimana hanya terdapat 2 agenda, yaitu :
1. Presentasi direksi tentang jalannya NOVUS hingga bulan Mei 2007 – disertai tanya jawab
2. Arahan dewan komisaris kepada direksi tentang tujuan NOVUS dan target‐target NOVUS 4 hingga 5 tahun kedepan.
Kemudian, setelah pembukaan, komisaris utama mempersilahkan direksi untuk mempresentasikan jalannya NOVUS hingga bulan Mei 2007. Direksi NOVUS melaporkan perkembangan perusahaan, dari tahun 2004 (yaitu awal beroperasinya NOVUS), hingga akhir bulan Mei 2007. Laporan perkembangan tersebut dirangkumkan kedalam laporan keuangan, seperti yang telah berlaku pada tahun‐tahun sebelumnya.
Direktur utama memberikan penjelasan kondisi NOVUS secara garis besar, dengan penekanan kepada beberapa hal, antara lain : Pendapatan NOVUS selalu tumbuh dari tahun ke tahun, EBITDA dapat dikatakan sangat baik dan keuntungan bersih pun selalu tumbuh. Market share NOVUS adalah 40 %, dan merupakan perusahaan yang dominan di industry boneka di Indonesia. Secara keseluruhan direktur utama, mewakili direksi NOVUS, merasa puas atas performansi yang telah dicapai hingga saat ini.
Kemudian direktur utama meminta direktur keuangan untuk melapokan posisi keuangan NOVUS. Dalam laporan keuangan, dilaporkan beberapa hal penting sebagai berikut:
• Pertumbuhan pendapatan dari tahun 2004 hingga triwulan II (semester I) 2007.
• Keuntungan perusahaan tahun 2006 adalah Rp 40 Milyar, tahun 2007 di perkirakan akan
medapatkan laba sebesar Rp 44 Milyar, atau naik 10 persen dari tahun 2006.
• Keuntungan tersebut, kurang lebih 37,5% disumbang dari selisih kurs. Dimana dalam anggaran 2006 diasumsikan bahwa nilai $ 1.00 = Rp 10.000,‐
• EBITDA (keuntungan sebelum beban bunga , pajak, depresiasi dan amortisasi) adalahsebesar Rp 40 milyar pada tahun 2006, dan akan mendapatkan EBITDA yang sama padatahun 2007.
Hal ini disebabkan karena biaya langsung yang membengkak dan biaya pegawai yang naik dalam biaya tidak langsung, untuk menyesuaikan dengan inflasi. Pertumbuhan pendapatan total, 2004 : 2005 adalah 20%; 2005 : 2006=11% dan 2006:2007 diestimasikan sebesar 12 %.
Dalam sesi tanya jawab tentang presentasi yang disampaikan direksi, pada dasarnya dewan komisaris tidak terlalu puas terhadap presentasi tersebut.
BEBERAPA CATATAN UTAMA KETIDAK PUASAN DEWAN KOMISARIS
• Bahwa laporan keuangan NOVUS yang diperentasikan oleh direktur keuangan tidak dapat menjelaskan keseluruhan proses berjalannya NOVUS
• Bahwa direksi perlu menjelaskan bagaimana mendapatkan pelanggan secara efektif, bagaimana menyiapkan proses operasional yang baik, sehingga dapat memberikan dampak pendapatan yang makin besar, dengan pertumbuhan yang agresif.
• Bahwa direksi perlu memberikan hubungan (linkage) antara keuangan, pelanggan, kegiatan yang dilakukan perusahaan, teknologi yang digunakan dan keterampilan para pegawai sertajajaran manjemennya.
Pada rapat tersebut direksi belum dapat memberikan jawaban, dan untuk dapat memberikan jawabannya direksi meminta waktu selama 2 bulan semenjak tanggal rapat hari ini. Dewan komisaris berembuk, dan akhirnya meluluskan permohonan direksi untuk dapat mempresentasikan laporan tentang NOVUS yang komprehensif, 2 bulan semenjak hari ini. Komisaris utama mengucapkan terima kasih kepada seluruh jajaran direksi, kemudian beliau meminta agar rapat ditunda sejenak untuk ”cofee –break”, untuk menyegarkan pikiran dan badan, setelah menjalani rapat yang serius selama 2 jam 15 menit.
Pada saat cofee break, Direksi mencoba mencari informasi tentang apa sebenarnya yang dikehendaki atau dimaksud oleh dewan komisaris, namun dewan komisaris dengan tegas memberikan jawaban bahwa pada penjelasan agenda kedua, dewan komisaris akan menjelaskan harapan (visi) dewan komisaris tentang NOVUS kedepan, dan diharapkan direksi akan mengerti tentang visi, maksud dan tujuan dewan komisaris untuk masa depan NOVUS.
Rapat dibuka kembali oleh komisaris utama, dan beliau memulai dengan membacakan agenda kedua yaitu : Arahan dewan komisaris kepada direksi tentang tujuan NOVUS dan target target NOVUS 4 hingga 5 tahun kedepan.
Pertama komisaris utama menyatakan bahwa NOVUS, sesuai dengan visi pemiliknya, akan segera menjadi sebuah perusahaan yang menjadi supplyer boneka ke seluruh dunia dalam waktu yang tidak terlalu lama. Untuk itu, dengan performansi NOVUS saat ini, perlu dilakukan akselerasi terhadap NOVUS untuk menjadi perusahaan kelas dunia.
Dewan komisaris telah menetapkan tahap pertama, sampai dengan tahun 2010, tentang bagaimana NOVUS dapat menaikkan nilai (value) nya, yang digambarkan dengan target penjualan boneka (yang dibeli oleh masyarakat) di seluruh Indonesia seperti tertuang pada Exhibit – 5. Dewan komisaris belum memberikan target pendapatan keuangan, berhubung waktu yang sangat singkat. Target tersebut akan diberikan pada pertemuan yang akan datang, yaitu 2 bulan dari tanggal hari ini oleh direksi NOVUS.
Target Boneka yang laku – dibeli Exhibit ‐ 5
DISTRIBUTOR
2006
2007
2008
2009
2010
Jakarta
80000
Jawabarat/Bandung
60000
DETAIL DISIAPKAN OLEH DIREKSI, DIPERESENTASIKAN PADA AWAL BULAN OKTOBER 2007
Jawatengah/Semarang
50000
Jawatimur/Surabaya
60000
Sumatera/Medan
80000
Kalimantan/Balikpapan
60000
Sulawesi/Makasar
40000
Bali/Denpasar
20000
Untuk dapat mencapai target–target tersebut, direksi diminta untuk menyusun strategy secara lengkap, yang di uraikan ke dalam program‐programnya, kemudian dari program‐program tersebut di buat ukuran–ukuran yang diperlukan, sehingga dapat ditentukan target yang harus dicapai.
Dengan target‐ target tersebut, direksi diminta membuat action plan, yang dapat memberikan gambaran tentang upaya‐upaya yang akan dilakukan dalam rangka mencapai target Tersebut. “Laporan keuangan nantinya agar didasarkan kepada data estimasi penjualan dan rencana operasional” tegas komisaris utama. ” Direksi diminta untuk melakukan presentasi tersebut paling lama pada awal bulan Oktober 2007 ini ” tegasnya kembali.
Bapak komisaris utama kemudian memberikan kesempatan kepada direksi untuk bertanya apabila tidak atau belum jelas tentang arahan dewan komisaris. Direktur utama meminta waktu untuk membicarakannya dengan anggota direksi lainnya, dan setelah 5 menit berlalu, direksi menyatakan sudah jelas. Dengan demikian rapat ditutup oleh komisaris utama dengan ucapanterima kasih.
RAPAT DIREKSI.
Bulan Juli hampir berakhir, musim panas mulai terasa menyengat. Direktur utama duduk termenung di kursi kantornya. Dia memikirkan tentang apa sebenarnya jalan berpikir dewan komisaris yang baru tersebut. Tidak habis pikir bahwa laporan keuangan yang diberikan kepada dewan komisaris yang baru tidak dapat meyakinkan beliau‐beliau. Bahkan dewan komisaris memberikan target penjualan baru, dimana pertumbuhannya sangat agresif.
Detail disiapkan oleh direksi ,dan dipresentasikanpada awal bulan Oktober 2007. Dia mulai mengangkat telepon menghubungi salah satu rekan dekatnya sewaktu kuliah dulu. Setelah menceritakan pengalaman yang baru dialaminya, rekan dekatnya tersebut memberikan jawaban sangat singkat: “ sorry, saya tidak dapat membantu, sebaiknya anda mencari konsultan manajemen yang mendalami Balanced Scorecard.”
Usulan ini tidak serta merta di laksanakan. Ia memanggil sekretarisnya untuk mencari buku tentang Balanced Scorecard. Sore harinya ia telah mendapatkan buku tersebut,dan bergegas membacanya. Setelah 2 hari membacanya, gagasan secara umum Tentang Balanced Scorecard dapat dicernanya.
Pada hari ke tiga, ia mengundang seluruh direksi untuk mengadakan rapat. Di dalam rapat,sang direktur utama menyampaikan saran dari rekan dekatnya – bahwa sebaiknya direksi menyewa konsultan manajemen yang mendalami Balanced Scorecard – untuk dapat membantu mempersiapkan presentasi direksi kepada dewan komisaris pada bulan Oktober 2007 mendatang.
Setelah mendengar gagasan umum tentang Balanced Scorecard dari direktur utama, seluruh direksipun setuju, dan direktur keuangan diminta untuk mencari konsultan dimaksud, sekaligus menentukan dan melakukan penunjukkannya dalam waktu tidak lebih dari 10 hari sejak hari itu.
JAWABAN STUDI KASUS NOVUS
DESKRIPSI PROFIL NOVUS : PERMASALAHAN DAN SOLUSINYA
Setelah menyimak berbagai hal yang diuraikan dan dideskripsikan diatas, ada beberapa hal yang dapat dijadikan catatan atau rujukan Konsultan untuk menyusun dan membantu presentasi Dewan Direksi perusahaan Novus, dimana bahan presentasi akan dikemas dalam Balanced Scorecard.
Deskripsi data
Berisi solusi sementara (dicetak miring) yang dapat diuraikan sbb :
1. Dewan komisaris NOVUS diganti total dan tidak adanya pergantian personel di jajaran Direksi, oleh karena itu diperlukan peningkatan kapabilitas personal pada tataran Dewan Direksi
2. NOVUS saat ini merupakan pemimpin di industri boneka dengan memiliki pangsa pasar sebesar 40% di Indonesia, jadi diperlukan Pembangunan kemitraan dengan Customer agar marketshare tetap dan diharapkankan meningkat, terutama customer yang berasal dari Jakarta, Jawabarat, Sumatera selatan dan Sulawesi
3. Jenis boneka adalah 4 jenis dengan harga yang sama. Biaya langsung pembuatan boneka selama tahun 2006, adalah sebesar Rp 100 milyar. Biaya ini adalah 5% lebih rendah dari tahun sebelumnya, jadi ada efiensi sebesar 5% dan pada tahun-tahun berikutnya target efisiensi harus naik
4. Keuntungan yang dapat dicapai oleh NOVUS pada tahun 2006 adalah sebesar Rp 40 milyar dimana 37,5% nya dikontribusikan oleh selisih kurs, jadi ada pertumbuhan biaya pada perspektif keuangan dan diharapkan terus meningkat
5. Pembeli boneka NOVUS seperti Carrefour, adalah perusahaan‐perusahaan besar, komunitas tertentu dan koperasi, belum memasuki kategori baik, artinya harus ada peningkatan perbaikan layanan kepada Customer mulai tahun 2007
6. Waktu order hingga boneka yang dipesan sampai ditempat distributor tergolong lama atau lambat dan tidak dapat memenuhi permintaan pemesan, selain itu, Retailer menyatakan bahwa peminat menghendaki kecepatan dan ketepatan waktu pengiriman atau delivery selain kualitas produknya karena Retailer saat ini hanya terdapat di kota‐kota besar saja
Jadi harus ada peningkatan proses layanan Kepada Customer
7. Ada biaya transportasi pengiriman dari pabrik ke lokasi distributor, jadi harus ada rencana pengurangan biaya transfortasi pengiriman
8. Untuk harga, biasanya pemesan tidak terlalu keberatan dengan harga NOVUS karena kualitas produknya sudah cukup baik, Perusahaan harus mengupayakan mempertahankan marketshare dengan peningkatan layanan kepada customer
9. Manajemen organisasi antara NOVUS dengan para distributornya sudah baik. Meskipun manajemen organisasi antara Novus dengan distributornya sudah baik, perlu terus ditingkatkan kapabilitas dan komitmen personal dalam organisasi
10. Suppliers telah menggunakan teknologi informasi, sedangkan pendistribusian bahan baku masih dilakukan secara manual, oleh karena itu perusahaan harus berInvestasi dalam peralatan Baru dan peremajaan equipmen secara berkelanjutan
11. Diperlukan biaya biaya yang cukup besar untuk melakukan pembelian bahan baku selai itu ada yang lainnya lagi yaitu biaya pengangkutan, biaya gudang, biaya inspeksi, dan sebagainya, sedangkan proses masih dilakukan secara manual. Untuk itu perusahaan harus mengurangi biaya tersebut dan mulai ber Investasi dalam peralatan Baru
12. Bahan baku yang mempunyai kategori baik ‐ rata‐rata adalah 75%,sedangkan sebesar 20% dikembalikan (“return”) kepada suppliers dan sebesar 5% harus dilakukan“rework”, (data 2004‐2007). Perusahaan harus melakukan mengurangi return sebesar 10% dan tingkat rework supaya ada pengurangan biaya, selain itu mengurangi biaya pengangkutan, biaya gudang dan biaya inspeksi bahan baku
13. NOVUS harus memesan bahan baku kepada suppliers selama 10 hari dengan keterlambatan pengiriman oleh Suppliers adalah 7 hari, dan memasok bahan baku melalui satu pintu (OneGate), perlu diversifikasi pemasokan dengan menambah pintu ( two gate ) untuk mengurangi penggunaan waktu pemesanan sehingga terjadi efisiensi supaya keterlambatan menjadi 5 hari
14. Sering dikejutkan dengan permintaan yang mendadak – dengan spesifikasi khusus – dari pabrik, sehingga Jumlah “return” membesar dan jumlah “rework” makin tinggi. Jadi perusahaan perlu membuat Bussiness Process dan Reenginering
15. Produk yang “reject” rata‐rata = 20% (pada tahun 2004‐2007).
Produk yang “rework” rata‐rata = 8% (pada tahun 2004‐2007).
Biaya rata‐rata pembuatan boneka = +/‐ Rp. 102 .000,‐ per boneka
Untuk mendapatkan laba yang sebanyak-banyaknya, maka perusahaan perlu mengurangi produk yang reject dan rework serta menekan biaya pembuatan boneka
16. Waktu yang dibutuhkan untuk memulai proses sampai dengan selesai (set up, pemanasan, sampai produk selesai) adalah 6 jam sedangkan proses pembuatan boneka adalah 4 jam per boneka. Sedangkan kapasitas mesin yang digunakan dari tahun 2006 hingga tahun 2007 adalah 60%. Maka perusahaan perlu melakukan Peremajaan ekuipmen secara berkelanjutan
17. Pengendalian efisiensi dalam proses produksi dilakukan antara lain dengan mengukur berapa lama bahan baku tinggal di gudang / store; dalam hal ini manajer pabrik telah melakukan pengendalian efisiensi dengan mempertahankan maximum waktu bahan baku yang diam di dalam “store” adalah selama 7 hari dan pengendalian efisiensi “Gudang Barang Jadi” dilakukan dengan berkoordinasi dengan GM Pemasaran dimana selama ini (2004‐2007), ”gudang barang jadi” dibuat untuk dapat menampung barang jadi sebanyak 100.000 boneka. Jadi untuk menambah efisiensi proses produksi, perlu mengurangi maximum waktu bahan baku yang diam dalam gudang minimal 5 hari
18. Dalam hal supply dan distribusi – bahan baku ‐ biaya total untuk penyimpanan, pengiriman,dan komunikasi kepada calon customer dan customer adalah sebesar kurang lebih Rp 46.6 Milyar. Biaya ini dapat ditekan jika terdapat berbagai efisiensi pada supply dan distribusi termasuk penyimpanan dan komunikasi calon customer
19. Waktu dari pemesanan, pengiriman hingga penerimaan adalah 10 hari. Kemampuan untuk tepat waktu adalah rata‐rata 80% untuk 2007, sedangkan hingga 2006 hanya 70%. Pada tahun 2006 persentase complaint adalah berkisar 5 % dan untuk tahun 2007 dari bulan Januari hingga juni 2007 adalah 4%. Untuk tetap mempertahankan marketshare, maka perusahaan harus melakukan efisiensi waktu dan tidak ada Service Error rate
20. Hutang yang belum tertagih dari Distributor terhadap total hutang rata‐rata sebesar 30%, Hutang yang tidak dapat ditagih adalah 25%. (Bad debt) dan Jumlah bulan uang kas untuk membayar gaji adalah 4 bulan. Jadi rata-rata hutang yang belum tertagih adalah sebesar 5%, maka perusahaan harus mencanangkan kenaikan hutang yang dapat ditagih supaya jumlah bulan uang kas untuk membayar gaji dan lain-lain menjadi bertambah sehingga ada upaya untuk Pertumbuhan Finansial Retun
21. Kondisi NOVUS secara garis besar, antara lain : Pendapatan selalu tumbuh dari tahun ke tahun, EBITDA (keuntungan sebelum beban bunga , pajak, depresiasi dan amortisasi) sebesar Rp 40 milyar pada tahun 2006, dapat dikatakan sangat baik dan keuntungan bersih selalu tumbuh. Market share NOVUS adalah 40 %, dan merupakan perusahaan yang dominan di industry boneka di Indonesia. Tahun 2007 medapatkan laba sebesar Rp 44 Milyar, atau naik 10 persen dari tahun 2006. Keuntungan tersebut, kurang lebih 37,5% disumbang dari selisih kurs. Dimana dalam anggaran 2006 diasumsikan bahwa nilai $ 1.00 = Rp 10.000,‐ Artinya Pertumbuhan Pendapatan, Penurunan Biaya dan Revenue Mix serta Cycle-Effectiveness sudah dikatakan baik
22. Pertumbuhan pendapatan total, 2004 : 2005 adalah 20%; 2005 : 2006=11% dan 2006:2007 diestimasikan sebesar 12 %, Dan laporan keuangan NOVUS yang diperentasikan oleh direktur keuangan tidak dapat menjelaskan keseluruhan proses berjalannya NOVUS, artinya estimasi yang dikatakan Dewan Direksi tidak dapat menjelaskan secara rinci linkage antara perspektif keuangan, proses bisnis internal, customer dan proses pertumbuhan dan pembelajaran. Diperlukan Balanced Scorecard
23. Perlu menjelaskan bagaimana mendapatkan pelanggan secara efektif, bagaimana menyiapkan proses operasional yang baik, sehingga dapat memberikan dampak pendapatan yang makin besar, dengan pertumbuhan yang agresif. Artinya perlu upaya-upaya merancang peta strategi ( strategi maps ) untuk berbagai perspektif dalam Balanced Scorecard
24. Perlu memberikan hubungan (linkage) antara keuangan, pelanggan, kegiatan yang dilakukan perusahaan, teknologi yang digunakan dan keterampilan para pegawai serta jajaran manjemennya. Harapan Dewan Komisaris ini merupakan intisasri daripada teknik pemacu kinerja dalam Balanced Scorecard
25. Sesuai dengan visi pemiliknya, akan segera menjadi sebuah perusahaan yang menjadi supplyer boneka ke seluruh dunia dalam waktuyang tidak terlalu lama. Pertama, menjadi pemasok boneka di Indonesia, Asia, Eropa dan akhirnya menjadi pemasok boneka di seluruh dunia, direncanakan dimulai pada tahun 2011. Untuk itu, dengan performansi NOVUS saat ini, perlu dilakukan akselerasi terhadap NOVUS untuk menjadi perusahaan kelas dunia. Akselerasi yang dimaksudkan Dewan Komisaris hanya dapat dijawab dengan menggunakan teknik dan rerangka Balance Scorecard secara koheren.
DESKRIPSI TEORITIS
Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok yaitu
- Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham (perspektif keuangan).
- Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan (Perspektif pelanggan).
- Apa yang menjadi keunggulan perusahaan (Perspektif proses Bisnis internal).
- Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan ( Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ).
Tolok ukur dalam balanced scorecard.
Perspektif Keuangan ( financial )
Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis, yaitu :
· Growth (Berkembang)
Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
· Sustain Stage ( Bertahan ).
Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian/return yang terbaik, Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten.
· Harvest ( Panen ).
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan.
Perspektif Pelanggan.
Jika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan konsumen. Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok
Kelompok Inti
1). Pangsa pasar/market share mengukur seberapa besar porsi segmen pasar tertentu
2). Tingkat perolehan pelanggan baru
3). Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama
4). Tingkat kepuasan pelanggan
5).Tingkat profitabilitas pelanggan
Kelompok Penunjang.
1). Atribut-atribut produk ( fungsi, harga dan mutu )
Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi.
2). Hubungan dengan pelanggan
Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramuniaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan.
3). Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.
Perspektif Proses Bisnis Internal.
Dalam proses bisnis internal, manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan meliputi:
· Inovasi.
Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan.
· Proses Operasi.
Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.
· Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan.
Meliputi pengumpulan, dan pendistribusian produk serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telah membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk, layanan perbaikan kerusakan, layanan penggantian suku cadang, dan perbaikan pembayaran.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.
Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah
· Karyawan.
Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan kepuasan konsumen.
· Kemampuan Sistem Informasi.
Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut.
DESKRIPSI PEMBAHASAN KASUS NOVUS
Kaitannya dengan permasalahan yang ada , Balanced scorecard menyediakan rerangka untuk membangun sasaran sasaran strategik yang koheren. Kekoherenan sasaran strategik dibangun dengan menciptakan hubungan sebab-akibat (rationale) antara satu sasaran strategik dengan sasaran strategik yang lain. Dengan mewajibkan pembangunan kekoherenan tersebut, rerangka balanced scorecard menuntut sasaran strategik yang dipilih berdampak terhadap pencapaian sasaran strategik yang lain. Sasaran strategik akhir yang dituju perusahaan adalah shareholder value nilai perusahaan menurut persepsi pemegang saham.
Untuk itu perusahaan perlu membangun firm equity dan organizational capital yang mampu menghasilkan produk yang cost effective. Melalui proses yang produktif dan cost effective, organisasi mampu menghasilkan value bagi customer dengan biaya yang relatif rendah, sehingga secara tak langsung menjadi komponen penting dalam penciptaan kekayaan untuk membangun shareholder value.
Proses yang produktif dan cost effective hanya dapat dijalankan oleh personel yang memiliki kapabilitas dan komitmen, dengan demikian untuk membangun organizational capital diperlukan human capital-kemampuan perusahaan untuk membangun kapabilitas dan komitmen karyawan. Gambar berikut menyajikan penerjemahan VISI perusahaan Novus dalam peta strategi ( strategy maps ) kedalam berbagai sasaran strategik di setiap perspektif.
Gambar-1 : Strategi Perusahaan Novus kedalam sasaran strategik di setiap perspektif.
VISI PERUSAHAAN NOVUS
Menjadi sebuah perusahaan supplyer boneka seluruh dunia pada tahun 2011
TUJUAN/GOALS
PERTUMBUHAN
FINANCIAL RETURN
JASA
UNGGUL
TEKNOLOGI
UNGGUL
SDM PROFESIONAL
DAN KOMITMEN
PERSPEKTIF
DIFFERENTIATION
LOW COST STRATEGI
KEUANGAN
PERTUMBUHAN PENDAPATAN
BERKURANGNYA BIAYA
PERTUMBUHAN ( ROI )
CUCTOMER
MENINGKATNYA
KEPERCAYAAN
CUSTOMER
QUALITY RELATIONSHIP DENGAN CUSTOMER
KECEPATAN
LAYANAN
PROSES BISNIS INTERNAL
MENINGKATNYA
KUALITAS PROSES LAYANAN CUSTOMER
STATE OF
THE ART TECHNOLOGY
TERINTEGRASIKAN
PROSES LAYANAN
CUSTOMER
PEMBELAJARAN DAN
PERTUMBUHAN
MENINGKATNYA
KOMITMEN
PERSONAL
MENINGKATNYA
KAPABILITAS
PERSONAL
Gambar dijelaskan sebagai berikut :
Ada dua strategi yang harus dipilih untuk mewujudkan visi dan misi NOVUS yaitu; differentiation strategy dan low-cost strategy.
Melalui perspektif keuangan kedua strategi tersebut diterjemahkan ke dalam tiga sasaran strategik: pertumbuhan pendapatan, berkurangnya biaya, yang akhirnya mengakibatkan pertumbuhan return on investment (ROI).
a. Sasaran strategik “pertumbuhan pendapatan” akan diwujudkan melalui pencapaian sasaran strategik diperspektif customer yaitu dengan “meningkatnya kepercayaan customers”.
b. Jika kepercayaan customers atas produk yang dihasilkan perusahaan meningkat, customers akan menjadi repeat buyers dan akan memberitahu rekan mereka mengenai kepuasan mereka terhadap produk perusahaan, sehingga menambah customers baru.
c. Meningkatnya jumlah repeat buyers dan customers baru diharapkan akan menyebabkan adanya pertumbuhan pendapatan penjualan.
Di perspektif customers,
a. Differentiation strategy diwujudkan melalui perumusan sasaran strategik “kecepatan layanan”. Hipotesisnya adalah jika sasaran strategik ini dapat diwujudkan, maka produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan menjadi distinct dari persaingan, sehingga produk atau jasa itu menjadi pilihan customers. Selanjutnya pendapatan penjualan diharapkan meningkat, dan biaya untuk melayani customers menjadi berkurang.
b. Low-cost strategy diwujudkan melalui perumusan sasaran strategi “quality relationship dengan customers” di perspektif customers. Hipotesisnya adalah jika sasaran startegik dapat diwujudkan, maka customers akan menjadi setia menggunakan produk tersebut, dan pendapatan penjualan akan meningkat serta biaya melayani customers menjadi berkurang.
Dari perspektif proses bisnis/intern, differentiation strategy dan low-cost strategy,dirumuskan menjadi tiga sasaran strategik berikut ini: (1) meningkatnya kualitas layanan customers. (2) state-of-the-art technology, (3) terintegrasinya proses layanan customers.
a. Hipotesis pada differentiation strategy diwujudkan melalui perumusan sasaran strategik meningkatnya kualitas proses layanan customers jika diwujudkan, maka kepercayaan customers atas produk yang dihasilkan meningkat, sehingga pendapatan penjualan diharapkan meningkat.
b. Hipotesis pada differentiation strategy melalui perumusan sasaran strategik state-of-the-art technologi, yaitu jika perusahaan memanfaatkan teknologi yang mutakhir, maka kepercayaan customers atas produk yang dihasilkan akan meningkat, sehingga kecepatan layanan customers meningkat, dan kualitas hubungan antara perusahaan dengan customers akan meningkat pula. Sehingga pendapatan penjualan akan meningkat dan biaya melayani customers menjadi berkurang.
Dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
Differentiation strategy dan low-cost strategy, dirumuskan melalui sasaran strategik; “meningkatnya kapabilitas personel” dan “meningkatnya komitmen personel”.
a. Hipotesis yang dipakai dalam menetapkan sasaran strategi “meningkatnya kapabilitas personel” ditujukan untuk meningkatkan kualitas proses layanan customers yang terintegrasi.
b. Hipotesis yang dipakai dalam menetapkan sasaran strategik “meningkatnya komitmen personel” ditujukan untuk meningkatkan kualitas proses layanan customers, untuk menjalankan teknologi mutakhir, untuk menjalankan layanan customers yang terintegrasi.
Membangun Keseimbangan Sasaran Strategik Perusahaan Novus
Dalam merumuskan sasaran strategik di keempat perspektif, perlu mempertimbangkan keseimbangan sasaran strategik yang dirumuskan.
Gambar berikut adalah panduan dalam mempertimbangkan keseimbangan sasaran strategik yang dirumuskan.
Gambar-2 : Keseimbangan sasaran strategic NOVUS
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
PERSPEKTIF KEUANGAN
PROSES CENTRIC
SHAREHOLDER
VALUE
ORGANIZATIONAL CAPITAL
INTERNAL FOKUS
FIRM
EQUITY
HUMAN
CAPITALEKSTERNAL FOKUS
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN
PERSPEKTIF CUSTOMER
PEOPLE CENTRIC
Dalam gambar tersebut terdapat dua garis keseimbangan: garis vertikal dan garis horizontal.
a. Garis vertikal untuk mengukur keseimbangan sasaran strategik yang berfokus keluar dan sasaran strategik yang berfokus ke intern perusahaan .
a.1. Sasaran strategik shareholder value ditujukan untuk memuasi pemegang saham dengan hasil keuangan.
a.2. Sasaran strategik firm equity ditujukan untuk memuasi customers luar dengan produk dan jasa yang menghasilkan value bagi customers.
a.3. Shareholder value dan firm equity merupakan sasaran yang berfokus keluar organisasi (external focus).
a.4. Sasaran human capital ditujukan untuk membangun kapabilitas dan komitmen personel perusahaan
a.5. Sasaran organizational capital ditujukan untuk membangun proses yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customers.
Sasaran strategik human capital dan organizational capital merupaka sasaran strategik yang berfokus ke intern peusahaan (internal focus).
Keseimbangan antara sasaran-sasaran strategik yang berfokus ke ekstern dan yang berfokus ke intern akan berdampak terhadap sustainability kinerja keuangan perusahaan.
b. Garis horizontal digunakan untuk mengukur keseimbangan sasaran strategik yang berfokus ke orang dan ke proses.
b.1. Shareholder value dan organizational capital merupakan sasaran strategik yang berfokus ke proses ( proces centric ).
b.2. Sasaran strategik human capital dan firm equity merupakan sasaran startegik yang berfokus ke orang (people centric).
b.5. Keseimbangan antara sasaran-sasaran trategik yang berfokus ke proses dan ke orang akan berdampak terhadap sustainability kinerja keuangan organisasi.
Ukuran Hasil dan Pemacu Kinerja Perusahaan Novus
Setelah membangun keseimbangan sasaran sasaran stratejik, ditentukan ukuran hasil dan pemacu kinerja untuk sasaran-sasaran stratejik tersebut, dengan maksud memberikan kejelasan tentang target yang hendak dicapai perusahaan yang sifatnya sementara.
Gambar berikut memperlihatkan ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja untuk setiap sasaran strategic Perusahaan Novus
Gambar-3 : Ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja untuk setiap sasaran strategic NOVUS
UKURAN STRATEJIK ( STRATEGIC MEASREMENT )
SASARAN STRATEJIK
UKURAN KINERJA
UKURAN PEMACU KINERJA
KEUANGAN
Sharerholder Value
S1 Pertumbuhan Finansial
Return
S2 Pertumbuhan Pendapatan
S3 Pengurangan Biaya
ROI
Kenaikan Pendapatan
Penurunan Biaya
Revenue Mix
Cycle-Effectiveness
PELANGGAN
Firm Equity
F1 Peningkatan kepercayaan thdp Customer
F2 Peningkatan Kecepatan Layanan
F3 Peningkatan Quality Relationship
Dengan Customer
Persentase Pendapatan dari Customer baru
Troughput time
Customer Retention
Bertambahnya Customer baru
Berkurangnya nonvalue added time
Depth of relationship
BISNIS INTERNAL
Organizational Capital
O1 Peningkatnya proses
Layanan Kepada Customer
O2 State-of-the art technology
O3 Terintegrasikannya
Proses Layanan customer
Service Error rate
Perbandingan nilai peralatan
mutakhir dengan lama
Respond time
Berkurangnya Service error
Investasi dalam peralatan
Baru
Cycle effectiveness
PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN
Human Capital
H1 Peningkatan kappabilitas & Skill Personal
H2 Peningkatan komitmen
personal
Revenue personal
Kepuasan personal
Strategic Job
Survai kepuasan personal
Inisiatif Strategik Perusahaan Novus
Inisiatif strategik merupakan action program yang bersifat strategik untuk mewujudkan sasaran strategik. Inisiatif strategik dirumuskan dengan membuat suatu pernyataan kualitatif yang berupa langkah besar yang akan dilaksanakan di masa depan untuk mewujudkan sasaran strategik. Inisiatif hanya merumuskan inisiatif strategik di tiga perspektif: customers, proses bisnis internal, dan pembelajaran pertumbuhan karena sasaran-sasaran strategik yang terdapat dalam perspektif keuangan merupakan perwujudan berbagai sasaran strategik di tiga perspektif diatas.
Dalam merumuskan inisiatif strategik, untuk setiap sasaran strategik dapat dirumuskan lebih dari satu inisiatif strategik. Gambar berikut memperlihatkan sasaran strategik dan inisiatif strategik Perusahaan Novus
Gambar-4 : Sasaran strategik dan inisiatif strategic NOVUS
SASARAN STRATEJIK
UKURAN
KINERJA
UKURAN PEMACU KINERJA
INISIATIF STRATEJIK
PERSPEKTIF
KEUANGAN
Shareholder Value
S1 Pertumbuhan Finansial Return
S2 Pertumbuhan Pendapatan
S3 Pengurangan Biaya
ROI
Pertumbuhan Pendapatan
Penurunan Biaya
Revenue Mix
Cycle-Effectiveness
PERSPEKTIF
CUSTOMER
Firm Equity
F1 Peningkatan kepercayaan thp customer
F2 Peningkatan kecepatan Layanan customer
F3 Peningkatan Quality Relationship Dengan Customer
Persentase Pendapatan dari Customer baru
Troughput time
Customer Retention
Bertambahnya Customer baru
Kurangnya wkt
Depth of relationship
Peningkatan kualitas data untuk layanan Customer
Pemantauan kecepatan & Ketepatan layanan
Pembangunan kemitraan dengan Customer
PERSPEKTIF
PROSES BISNIS
INTERNAL
Organizational Capital
O1 Peningkatan proses
Layanan Kepada Customer
O2 State-of-the art technology
O3 Terintegrasikannya
Proses Layanan customer
Service Error rate
Perbandingan nilai peralatan
Mutakhir dengan lama
Respond time
Berkurangnya Service error
Investasi dalam peralatan
Baru
Cycle effectiveness
Penataan Sistem tek nologi Informasi
Peremajaan/pemut ekuipmen secara berkelanjutan
Bussiness Process Reenginering
PERSPEKTIF
PERTUMBUHAN
PEMBELAJARAN
Human Capital
H1 Peningkatan kappabilitas & Skill Personal
H2 Peningkatan Komitmen personal
Revenue personal
Kepuasan personal
Strategic Job
Survai kepuasan personal
-Diklat stratejic job
-Rekruitmen untuk mengisi stratejik job
Peningkatan Quality Work Life
Untuk mewujudkan sasaran strategik “meningkatnya kepercayan customers”, inisiatif strategik yang dipilih “peningkatan kualitas data untuk layanan customers”. Dalam mewujudkan sasaran strategik “meningkatnya kapabilitas personel” dipilih dua inisiatif strategi “pendidikan dan pelatihan trategic job” dan “rekruitmen untuk mengisi strategic job”. Dalam mewujudkan sasaran strategik meningkatnya kapabilitas personel” tim perencana strategik memilih inisiatif strategik “peningkatan quality work life”.
Target perusahaan Novus
Gambar berikut ( gambar-5 ) menyajikan penentuan target yang hendak dicapai dalam mewujudkan sasaran strategic perusahaan Novus.
Target dapat direvisi kembali setelah rencana strategik dijabarkan ke dalam program. Hal ini dapat dilakukan setelah manejemen Perusahaan Novus memperhitungkan alokasi sumber daya ke program-program yang dipilih untuk mewujudkan inisiatif strategik. Program program yang ditentukan oleh perusahaan merupakan pencabaran selanjutnya dari Target Perusahaan yang telah ditentukan.
Gambar-5 : Penentuan target NOVUS
SASARAN STRATEJIK
UKURAN STRATEJIK
TARGET
UKURAN
KINERJA
UKURAN PEMACU KINERJA
PERSPEKTIF
KEUANGAN
Shareholder Value
S1 Pertumbuhan Finansial Retun
S2 Pertumbuhan Pendapatan
S3 Berkurangnya Biaya
ROI
Pertumbuhan Pendapatan
Penurunan Biaya
Revenue Mix
Cycle-Effectiveness
Tumbuh 12%/th
Revenue mulai meningkat pada tahun ke 2007
Turun 10% pada 2007
PERSPEKTIF
CUSTOMER
Firm Equity
F1 Peningkatan keper cayaan thp Customer
F2 Peningkatan Kecepatan Layanan
F3 Peningkatan Quality Relationship Dengan Customer
Persentase Pendapatan dari Customer baru
Troughput time
Customer Retention
Bertambahnya Customer baru
Berkurangnya nonvalue added time
Depth of relationship
15% per tahun
5 hari mulai tahun 2007
90% Customer tetap men
Jadi customer pada 2007
PERSPEKTIF
PROSES BISNIS
INTERNAL
Organizational Capital
O1 Peningkatan proses Layan an Kepada Customer
O2 State-of-the art technology
O3 Terintegrasikannya
Proses Layanan customer
Service Error rate
Perbandingan nilai peralatan Mutakhir dengan lama
Respond time
Berkurangnya Service error
Investasi dalam peralatan
Baru
Cycle effectiveness
3% mulai tahun 2007
5 : 3
5 hari
PERSPEKTIF
PERTUMBUHAN
PEMBELAJAR
Human Capital
H1 Peningkatan Skill dan kapabilitas Personal
H2 Peningkatan komitmen personal
Revenue personel
Kepuasan personal
Strategic Job
Survai kepuasan personal
100 juta/orang
Indeks 90 mulai 2007
Gambar-6 : Action Plan/Program Perusahaan NOVUS
SASARAN
STRATEJIK
INISIATIF
STRATEJIK
TARGET
ACTION PLAN/PROGRAM
PERSPEKTIF
KEUANGAN
Shareholder Value
S1 Pertumbuhan Finansial Retun
S2 Pertumbuhan Pendapatan
S3 Berkurangnya Biaya
Tumbuh 12%/th
Pendapatan mulai meningkat pada tahun 2007
Turun 10% pada 2007
PERSPEKTIF
CUSTOMER
Firm Equity
F1 Peningkatan keper cayaan thp Customer
F2Peningkatan Kecepatan Layanan
F3 Peningkatan Quality Relationship Dengan Customer
Peningkatan kualitas data untuk layanan Customer
Peningkatan kecepatan & Ketepatan layanan
Pembangunan kemitraan dengan Customer
15% per tahun
5 hari mulai tahun 2007
90% Customer tetap menjadi customer pada 2007
Program Peningkatan kualitas data dan layanan
Program Peningkatan Kecepatan dan Ketepatan layanan customer
Program Kemitraan dengan cuctomer
PERSPEKTIF
PROSES BISNIS
INTERNAL
Organizational Capital
O1 Peningkatan proses Layanan Kepada Customer
O2 State-of-the art technology
O3 Terintegrasikannya
Proses Layanan customer
Penataan Sistem Teknologi Informasi
Peremajaan ekuipmen secara berkelanjutan
Bussiness Process Reenginering
3% mulai tahun 2007
5 : 3
5 hari
Program pembangunan layanan data melalui teknologi Informasi
Program pembangunan digital layanan customer
Program pengadaan dan pemeliharaan equipment
Program pembaharuan equipment
PERSPEKTIF
PERTUMBUHAN
PEMBELAJAR
Human Capital
H1 Peningkatan kapa bilitas dan Skill Personal
H2 Peningkatan komitmen personal
Diklat stratejic job
Rekruitmen untuk mengisi stratejik job
Peningkatan Quality Work Life
100 juta/orang
Indeks ke 90 pd 2007
-Program Diklat manajemen
-Program Requitmen pegawai
Survai kepuasan pegawai
Manfaat dan Keterbatasan Peta Strategik/Strategy Maps
Perencanaan peta strategik yang dilaksanakan secara formal dan baik dapat memberikan beberapa manfaat bagi perusahaan antara lain
1. Adanya formula yang jelas dalam penyusunan anggaran yang efektif, terutama anggaran operasional.
2. Sebagai sarana untuk memfasilitasi keputusan alokasi sumberdaya yang optimal dalam mendukung (support) pilihan kunci strategik (key strategic option). Jadi rencana strategik membantu perusahaan untuk mengerti implikasi keputusan strategis untuk rencana kegiatan dalam jangka pendek.
3. Sebagai alat pendidikan yang baik dan alat pelatihan yang menghasilkan manajer untuk berpikir strategis dan mengimplementasikannya dengan baik.
4. Memaksa manejer menyisihkan waktu untuk berpikir mengenai masalah masalah jangka panjang.
5. Sebagai sarana untuk menyatukan (align) para manajer untuk satu strategi, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporasi untuk masing-masing manajer.
KEPUSTAKAAN
1. Gunawan, Barbara, 2000, Menilai Kinerja Dengan Balanced Scorecard, Manajemen, No 145, September 2000
2. Hansen dan Mowen, 2000, Management Accounting, International Thompson Publishing, Ohio.
4. Helfert, Erich. A, 1996, Teknik Analisis Keuangan (Petunjuk Praktis Untuk Mengelola dan Mengukur Kinerja Perusahaan), Edisi 8, Jakarta: Erlangga.
5. Julianto, Heppy, 2000, Mengukur Kepuasan Pelanggan, Manajemen, No 138, Februari 2000
6. Kaplan, Robert S dan David P. Norton, 1996, Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston: Havard Business School Press.
7. Kaplan, Robert S dan David P. Norton, 2004, Strategy Maps-Converting intangible assets into tangible outcome, Harvard Busines School Press, Boston Massachusetts
8. Mahmudi, 2005, Manajemen Kinerja Sekotor Publik, UPP AMP YPKN, Yogyakarta
9. Morisawa, Toru, 2002, Building Performance Measurement System with the Balanced Scorecard Approach, NRI Papers. No. 45, 1 April 2002.
10. Mulyadi, 1999, Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan), Usahawan, No 02, Tahun XXVIII, Februari 1999
11. -------------------, Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Akhir Dari Dua Tulisan), Usahawan, No 03, Tahun XXVIII, Maret
12. Mulyadi dan Johny Setyawan, 1999, Sistem Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen, Yogyakarta: Aditya Media.
13. Murphy, Kevin dan Randy Russell, 2002, To Beat the odds against succesful CRM, Use Gartner’s CRM Process map together with the Balanced Scorecard framework, Report Internet, July 2002.
14. Soetjipto, Budi W, 1997, Mengukur Kinerja Bisnis Dengan Balanced Scorecard, Usahawan, No 06, Tahun XXVI
UAS-NE
0 komentar:
Posting Komentar